您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18188609073

当前位置: 首页 > 人力资源 > 综合人力 > 新时代非人力资源的人力资源管理

杨文浩

新时代非人力资源的人力资源管理

杨文浩 / 人力资源管理专家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 深圳

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18188609073

在线咨询

课程大纲

课程背景:

   阿里、京东、摩拜、滴滴、等等新兴企业的发展无不证明,人才的重要,未来的企业的竞争,是渠道,是模式,是产品……其实,人品决定产品,**根本的属于人才的竞争,而一个企业的人力资源管理工作成效的好坏,在很大程度上讲,重要的不是取决于人力资源管理部门及其工作成效,却取决于企业各部门的管理者在人力资源管理方面的意识和作为,但是非人力资源经理往往因绩效或工龄得以晋升,所以,当他们面对人力资源管理问题时,往往不知所措,极易造成部门效率低下,甚至人才流失,影响企业的整体发展。我们经常遇到一下问题:

● 我们部门缺人,你们怎么还没招到啊?

● 人力资源部怎么选人的,刚来几天就走了,烦不烦?

● 90后的群体真的伤不起,有么有?

● 新来的员工不胜任,人力资源部怎么培训的?

● 考核是你们人力资源部门的事儿,为啥老要我们张罗!

● 也许每天我们主管们都在发着同样的牢骚,抱怨……那么

● 人力资源工作该谁干?

● 人力资源工作是谁家的孩子?

● 谁的孩子又该谁抱走呢?

在新常态下面临越拉越多新的90后群体融入,非人力资源管理者的人力资源管理显得更为重要……


课程目标:

   本课程旨在**人力资源工作活动的分析,为非人力资源部门的经理以下简称直线经理、提供了解人力资源管理六大模块的基础知识,掌握人力资源规划工作流程,清晰直线经理的角色定位,明确工作中职责与分工,责权区别,并为其协助做好部门人力资源选—育-用-留提供可借鉴的方法与技巧,以提高管理者个人人力资源管理水平和能力,实现组织人力资本的核心竞争力。

课程结构:

课程时间:2-3天,6小时/天

课程对象:公司中、基层管理人员

课程方式:讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具

课程大纲

工具导入:复盘-人力资源管理与非人力的人力资源管理有什么区别?

导论:21世纪中高层领导**重要的技能——人才管理

一、为什么需要建设关键人才梯队

二、企业核心竞争力与人才队伍

三、解决企业人才需求重要举措——人才梯队建设

四、企业战略与人才梯队建设的关系

案例赏析:著名企业的人才梯队建设案例

五、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设

1. 关键岗位人才梯队建设(基于岗位)

2. 关键人才后备梯队建设(基于人才)

3. 管理岗位人才梯队建设(基于岗位)

4. 技能类人才梯队建设(基于专业)

5. 通道层级人才梯队建设(基于层级)

6. 设计人才梯队种类的原则和方法

六、建立人才梯队的动态发展路径

1. 四种人才发展模式对比分析

2. 关键人才在梯队中的发展路径规划

3. 现职岗位人才的发展路径

4. 岗位备选人才的发展路径


定位篇——人力资源部的职能定位

**讲:追本溯源有的放矢

一、人力资源部的角色定位

1. 传统人事部门定位

2. 战略人力资源部门定位职业定位分析图

二、战略人力资源工作的内容

解析六大模块

三、人力资源管理职能与直线经理管理职能之间的关系

四、人力资源职能的核心模块及其内在关系


认知篇—直线经理如何自我认知

第二讲:知己知彼,百战不殆

一、企业组织架构“金字塔”

1. 高层——做正确的事情

2. 中层——正确的做事情

3. 基层——把事情做正确

二、直线经理的观念与定位误区

1. 一大软肋

2. 两个瓶颈

3. 三个障碍

三、非人资源部门经理的组织定位

1. 司机vs乘客

2. 工作角色七个转变

案例分享:领导有方

四、人力资源部门与其他部门分工职责对比图

五、直线经理的角色定位

1. 伙伴

2. 教练

3. 专家

4. 记录员

5. 裁判员

案例:五类角色的演练


选人篇——直线经理如何选择下属

第三讲:望闻问切德能勤绩

一、知己所需

1. 岗位分析的流程

2. 职位分析的方法

3. 如何招聘需求提出;即职位说明书的编制

4. 如何有效进行职位分析结果-岗位设计

案例工具:《人力资源经理职位说明书》

二、觅才有道

1. 媒体招聘

2. 校园招聘

3. 内部举荐

4. 人才猎头

5. 网络招聘

三、辩才有法

1. 小组讨论法

2. 结构化面试——如何用好star面试方法?

3. 行为观察法

4. 评价中心法

5. 无领导小组

6. 建立胜任力模型

四、选人原则:

1. 先内后外,又红又专

2. 先德后才,一心一意

3. 人人匹配,人岗匹配

4. 望闻问切,宁缺毋滥

实战演练:如何应对面试中的实战问题

1. 两个人都很好,选哪一个

2. 看好的人薪酬要求太高,怎么办?

3. 人力资源部找的人都不合适,怎么办?


用人篇——直线经理如何有效的用人

第四讲:运筹帷幄,用兵如神

一、用人所能

直线经理对四类不同下属的带领方法

1. 命令式:高任务—低关系

2. 说服式:高任务—高关系

3. 参与式:低任务—高关系

4. 授权式:低任务—低关系

工具:情景领导力模型!

二、用人所长

1. 基于“对岗”管理的人力应用

1)“因岗”分析法

2)知识结构分析

3)素质基础分析

2. 基于“对人”管理的人力应用

1)“因人”分析法

工具:霍兰德职业兴趣测量

2)社会经验分析

3)冰山模型

三、用人所愿

1. 行为意愿分析

2. 个人阶段需求分析职业生涯

3. 个人资源分析人力资本

4. 家庭社会环境分析环境影响

四、用人有道:建立良好的管理机制

1. 人才晋升机制

2. 人才储备计划

3. 人才接替计划

4. 人员淘汰机制

5. 人才激励机制

建立本部门员工良好的心理环境

五、用人原则

1. 时间有序,空间配置

2. 能位对应,动态适应

3. 要素有用;同素异构

4. 公平竞争,互补增值


育人篇——直线经理如何培育下属

第五讲:身体力行言传身教

一、培训目标

1. 利益共同体

2. 事业共同体

3. 感情共同体

二、直线经理育人方法

案例分享:华为的师带徒机制给我们的启示

1. 如何进行师带徒机制

2. 如何实施接班人计划

3. 如何将建立标杆管理

分享:一分钟培训——工作指导法

三、直线经理是培训效果有效转化的桥梁

1. 如何支持下属学习

2. 如何有效提供平台

3. 如何有效实施影响

4. 如何做到结果创新和田十二法

实操方法:先“自由组合”;再“适当调整”后“持续监督”

5. 如何评估下属转化——柯氏四级评估法误区

四、指导、辅导与教导、引导的四导法则

1. 如何带新兵

2. 如何培养90后的下属

3. 如何提升问题员工的能力

4. 下属怎么教也学不会怎么办?

5. 下属能力很强,如何培养?

6. 下属是老员工,如何培养?

五. 育人原则:

1. 需求摸清;对症下药

2. 缺啥补啥;急用先学

3. 言传身教;身体力行

4. 因材施教;积极转化

5. 授人以渔,授人以欲


留人篇——直线经理如何留人

第六讲:感情引导梦想激励

一、直线经理薪酬功能的认知

1. 工资解析-保障吃得饱

2. 奖金解析-保障干得好

3. 股票分红-保障干的久

4. 福利解析-保障干的稳

二、直线经理的基层激励原则

1. 物质和精神激励

2. 及时性原则

3. 同一性原则

4. 预告性原则

5. 开发性原则

三、直线经理留人的吸引力法则

1. 动之以情

2. 晓之以理

3. 激之以义

4. 诱之以利

5. 本土文化,综合应用

四、直线经理的影响力塑造

1. 耳濡目染

2. 心领神会

3. 身体力行

4. 言传身教

5. 直线经理的“四心”激励模型

1)崇敬之心

2)感动之心

3)积极之心

4)升华之心

五、500强企业8位一体的留人模式

1. 愿景感召

2. 文化留人

3. 事业留人

4. 感情留人

5. 待遇留人

6. 机制留人

7. 学习留人

8. 魅力留人

六、留人原则

1. 薪酬设置,合法合理

2. 保障生存,提升品质

3. 留人留心,感情融通

4. 身体力行,梦想激励

工具:团队共创建立基层有效的激励模型!


课程收货评估思路:

1. 当天课堂反馈评分表

2. 提供课后工具应用分析计划总落地表单

3. 年度绩效实战转化建议支持


课程说明:为确保课堂**体验,课后**实践!

本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成**符合企业实际情况的个性化方案。

上一篇: (HRBP)自我修炼和效能构建 下一篇:企业岗位胜任力模型与任职资格体系构建

下载课纲

X