课程背景：

1、生产现场执行不足，班组长与员工没有明显的区别，班组长也不知道管什么、怎么管，极大影响工作效率，战略实施大打折扣。(管理定位不对)

2、员工士气低落，极大影响工作效率，不能体现班组团队的高绩效。

3、班组长不光只顾出货效率，同样要具备现场管理能力，要学会发现问题与改善问题。(管理头绪不对)

4、班组长的日常管理工作要形成一套标准，指导班组长的管理工作，变“问题导向”为“目标导向”，尽可能的减少“救火”，提升现场的绩效。(管理标准、改善不够)

课程介绍：

员工晋升为班组长后；他们对产品的材料，工艺，设备等都是很熟悉的---他们擅长的是制造技术，但对管理技术，却普遍缺乏认识，从作业员到管理员，这种角色的变化常常令他们无所适从；管理是科学，也是艺术，对于基层班组长来说更是一门技术，本课程将管理理论转化成班组长能吸收的技术、工具，力图还原现场，使他们能充分胜任班组长的岗位需求并创造绩效。

制造企业的管理，大多以现场管理为基础并且**现场来实现。作为现场管理的一线指挥者，在生产管理中扮演着重要的角色与定位，他们能力水平的高低直接影响到产品的质量、成本、交期，效率、安全生产和员工士气，班组长不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队与教育团队，需要有较高的管理能力与沟通能力。这些都是班组长必须具备的能力，如果班组长不具备这些基础能力，那么无论任何模式都没有办法落地，所以编制优秀班组长培训项目方案。

课程时间：6天

培训对象：所有部门的一线主管合计约20-30人。

培训方式：理论培训 案例分析演习 课堂互动作业 内部分享 现场实操作业 作业点评总结

课程安排：时间序号课程名称讲师课时课程主要内容目的和方法第1天

管理能力1执行力授课2定位班组长工作目标与管理角色

从技术型人才到管理型人才

班组长应发挥的管理功能

班组长管理的三大核心要素

班组长的自我管理工作

生产现场的日常管理

班组长一天工作的必保目标

优秀班组长一天的工作

任务风险分析与执行力教学策略：案例启发

案例、讲述、反思2人员管理授课2善于倾听

激励部属

培养部属

自我约束

凭绩效说话，考核牵动员工的心

确立标准，让考核的公正公平透明

激浊扬清，用考核激励来提高效率案例研讨3生产管理授课1.5生产前准备

如何开好早会？

生产计划与追踪

目标管理

生产设备管理

工装、模具管理

过程能力评估

物料管理

精益5S管理

不良品及异常管理

返工与返修

生产日报与生产绩效管理

生产管理与其它部门管理的关系角色演练4工作指导授课1.5班组长教导的正确理念

“教”与“导”的正确理解

工作教导四阶段法

班组长工作教导的标准

训练计划书

授课 现场讨论课后1周1实操任务车间

主管5本班组生产准备工作清单

本班过程控制管理表

一天工作重点与绩效任务5天内完成，第6天生产经理随机参加1个车间的生产前准备工作2工作指导培训班组长2员工系统训练（四阶段法）

预计训练计划按训练需求制定计划与工作指书第2天

问题解决能力1作业点评老师点评1分组点评工作完成情况，给出改进建议

课堂训练2分析问题

解决方案

对策实施授课5问题意识和改善意识

有效问题描述

问题改善的思考步骤

5W1H提问法

问题解决流程和分析方法

寻找问题真因的案例讨论(演练解决问题程序

主动解决问题的常见方法

问题的有效验证案例 练习 时间序号课程名称讲师课时课程主要内容目的和方法课后

1-周1实操任务车间

主管5班组问题点发现与整理（组织员工集思广益）

班组集体推动改善活动项目

如何不制造不良，不流出不良、不接受不良任务4-6天完成，第7天生产经理随机参加1个车间

问题分析项目需要具体的步骤2组织员工进行讨论班组长2员工协助分析与解决问题系统训练让员工参与问题分析与解决第3天

1作业点评老师点评1-2分组点评工作完成情况，给出改进建议

课堂训练2沟通技巧

说话的艺术授课4-5沟通的目的与方式

沟通5W的运用

案例：这种沟通方式有效吗？

如何做到有效沟通

下属人际关系四阶段法

张强的故事

李明的故事

当自己请假时，应如何安排工作 ？

与主管意见相左怎么办 ？

如何将员工的意见向主管反映？

如何向员工传达执行上面的决议？

如何处理下属之间的矛盾？

班组长所面对的挑战

班组长个人未来发展往哪走？现场演练训后1周1实操任务车间

主管5班组沟通技巧与方法运用分享

工作关系案例分享 2评选优秀班组长老师与经理 投票进行优秀班组长选拔并进行证书与奖金颁发