当前位置： 首页 > 项目管理 > 产品研发 > 从技术专家到产品经理
课程背景
随着组织团队的发展，不断有优秀的技术专家走向产品经理管理岗位。他们从管理自己到管理团队，从自己做事到带领团队做事，工作的目标、责任、方法等都发生了本质的变化，不少新晋管理者在这个过程中比如遇到一些深层次的困惑和难点。
我们结合近20年的研发管理经验，以及**咨询和培训接触到的不少研发型企业的实际问题，归纳整理并深入研究，形成了《从技术专家到产品经理》课程，对技术出身的管理者平稳、顺利渡过角色变化的适应期，提升管理能力和效果，有基于实战的指导意义。
课程特色
累积讲师近20年国内知名企业、上市公司研发管理的实战经验，以及对国内多家知名企业进行研发管理培训/咨询的实施经验，针对新晋产品经理面对困惑和调整，总结出一套行之有效得到实际验证的新晋产品经理管理的适应管理者角色及要求的实战方法，具有非常强的实用性。
本课程结合业界知名公司的成功经验，围绕研发型企业的新晋产品经理的重点和难点问题，**案例讲解和实例分析，帮助学员解决新晋产品经理管理实际管理中常见的主要问题及困惑。
参加对象
新晋产品经理/项目经理、研发骨干员工等。
课程大纲
讨论：技术专家走向管理者，技术走向管理的烦恼？在角色方面应该有哪些转换？
Part A：转变：个人角色转变
一、从技术专家向产品经理的角色转换
管理者的标杆：任正非、王石
技术知识型人才的冰山素质模型
职业发展三条路径：素质模型匹配
产品经理的角色定位与职责
产品经理意识的转变和适应
² 工程商人（商业思维、战略思维、互联网思维）
² 产品经理的检验标准：对产品的成功负责、战功论
² 避免简单地成为超级技术牛人
² 流程意识：从“被约束”到“产品经理工具”
² 充分重视PQA
² 团队意识：PDT内阁
² 时间管理
产品经理的工作重点
² 产品竞争卖点决策：功能、成本、外观、情感营销
² 开发决策：、方案决策、计划决策、进度协调和决策、变更决策
² 财务评估：投入产出判断、全生命周期成本方案控制、产品的终止
² PDT内阁管理：团队管理、压力责任传递、考核激励
² 案例分析：下属求助的处理
² 演练：1、xx公司产品经理可在哪些方面提升？
Ø 2、在如何在实际工作中提升自己？
Part B：转变：从自己做事到让团队做事转变
二、项目管理
项目管理基本理论
计划及进度管理
成本管理
学习一点财务知识
质量管理: 质量结果监控
风险管理
三、集成产品开发IPD
IPD的指导思想和框架
IPD集成产品开发流程介绍
² 概念阶段要点
² 计划阶段要点
² 开发阶段要点
² 验证阶段要点
² 发布阶段要点
² 生命周期管理阶段要点
IPD模式的关键团队
产品开发团队（PDT）
决策评审DCP
技术评审TR
技术评审-内部评审
如何快速适应用户需求
² 流程裁剪
² 平台思维、特性预留
PQA的职责及重要性
四、产品经理、项目经理的组织运作和职责区分
产品经理部门在研发体系的位置
产品经理的素质模型
Ø 市场敏感性
Ø 创新意识及管理
Ø 周边经验：修炼专业技能，把握其中的痛点、与专业人员讨论，挑战其中的问题
Ø 跨界思维
培养路径
权责利平衡
产品经理、项目经理专家的轮换
产品经理池
任职资格和持之以恒
产品经理在企业中的定位
产品经理相关权责要求
产品经理定位模式
研讨：xx公司产品经理、项目经理运作难点及应对
五、产品经理绩效评估
产品经理成功的标准：市场成功（销量、利润、产品线生命周期）
产品经理KPI关键项
相关角色KPI权责匹配
研发KPI设置关键点
KPI有效实施的重要性
六、差异化下属管理
责任病毒定律
授权的原则与方法
不同类型的技术下属的管理
细分下属，因人施管
红苹果型
版苹果型
青苹果型
烂苹果型
如何做好非正式团体的工作
淘汰管理
以才德服人
站在公司的立场上维护员工的利益
营造正能量氛围
七、沟通管理
明确项目沟通需求
沟通技术:会议、报告、人员沟通、倾听
可能的项目冲突的来源
冲突解决
奖励和认可
了解领导的沟通风格
与领导沟通的要点
怎么做下属
高层管理者项目信息需求
沟通管理计划
工作氛围建设
以团队方式工作
八、从物质激励到非物质激励
马斯洛的需求理论
85/90后激励三需求理论
激励的方式与原则
愿景的激励
赏识激励：成就感、荣誉感激励、鲜花管理
在工作中激励：创造竞争、授权压担子
成长激励：任职资格、机会激励
价值观引导
Part C：结语：管理者的修炼
挑战自我
坚持的重要性
