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杨柳

融入敏捷的项目管理实践

杨柳 / 美国项目管理协会认证的项目管理师(PMP)

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 上海

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课程背景

互联网 时代下,越来越来的开发、创业项目,需要快速的的迭代和响应客户的需求,项目交付、响应市场,什么是真正的需求?开发团队如何满足业务?产品如何按期发布?我们项目的沟通协调怎么更加有效,团队之前的合作还有没有更加有效地新方法呢? 我们在基于PMI的PMBOK(项目管理知识体系)与最新的敏捷开发实践方法,把我们的项目从开始立项到项目关闭的全过程,借鉴瀑布和敏捷的2种模式下涉及到的最佳实践用于课堂的研讨,从而探索出适用于XX公司项目交付的成功模式。 通过此次的研讨交流,希冀达成如下的目标: 1)参训学员能够了解项目管理的方法体系和全貌,了解一般项目管理的全过程; 2)了解敏捷的核心价值观和方法,并且掌握部分的敏捷工具; 3)更好的厘清业务和开发需求,建立公司的需求管理的一套方法; 4)通过一套工具、方法,更好的监控项目进度,更快的满足业务; 5)项目的团队之间的分工与合作,更高效的协同推进工作开展; 6)…… 基于以上的学习提升目标,为此设计的课程:

课程大纲

(一) 企业遇到的挑战

 企业的经营战略分解——运营与项目;

 绘制商业模式(Business Model)画布;

 项目管理全球现状——Standish的项目管理报告给我们的启示;


(二) 项目管理与敏捷

 项目与项目管理;

 项目生命周期与IPECC过程;

 项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍;

 互联网时代下企业的困境与挑战

 传统的项目管理方法与敏捷;

 敏捷宣言、核心价值观;

 常见的几种敏捷实践方法;


(三)项目立项与启动

 任命项目经理

 任职资格与要求

 项目的干系人管理

 小组讨论:我们拟定案例项目的利害关系人分析

 项目章程的编制;

 敏捷项目的立项、构建产品待办列表

 项目启动会的召开

(四)需求识别与管理

 客户的需求识别

 Kano模型

 价值驱动交付;

 用户画像与用户故事;

 建立用户故事地图;

 有效识别客户的隐形需求与显性需求?

(五)项目的计划与控制管理

5.1、项目计划编制(上)

 项目的范围管理

工作分解结构(WBS)原则

案例演练:编制项目的WBS分解图

 利用不同网络图技术分析项目进度的技巧

 前导图/箭线图/条件图;

 甘特图/网络图/里程牌图

 明确活动依赖关系(四种逻辑关系),善用松动时间

 活动工期估计,如何做PERT分析

 关键路径法

 快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法

 网络图与关键路径分析

 小组讨论:编制案例项目工作分解结构及进度表

 工具:微软的Project软件编制项目进度表

Day 2

5.1、 项目计划编制(下)

 以SCRUM方法依据

故事点数与团队速度

单次发布、发布循环

规划扑克

优先级排序技术

5.2、项目的人员计划与成本管理

 组织结构对项目的利与弊;

 项目的人力资源投入计划;

 成本构成与成本曲线;

5.3、项目的风险管理

 项目风险的概念及管理过程

 风险识别及其评估和量化

 风险应对策略及监控

小组讨论:案例项目风险识别及应对规划

(六)项目的执行与监控管理

6.1、项目实施过程的关键报告;

 进度/成本报告;

挣值管理(Earned Value)技术;

基于任务墙的项目报告与控制

 问题与风险报告;

 会议与报告——站立开会、引导技术、会议空间

 Kanban方法;

 燃尽图(Burn-Down Chart)

6.2、干系人的在项目实施过程中的期望管理;

 客户与**终用户的期望管理;

 关键干系人的支持与参与;

6.3、项目的需求变更管理与控制;

 变更控制流程;

 价值驱动交付

6.4、项目的团队管理与沟通技巧;

 模拟演练:ABC游戏

 团队的发展的4大阶段;

 敏捷团队的组成与分工

敏捷教练

自组织

仆人式领导

 基于DISC行为风格的沟通策略;

(七)项目的关闭与收尾

1、项目的关闭与知识管理、经验教训总结

2、迭代审查和敏捷回顾

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