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董波浪

中层管理者综合能力提升

董波浪 / 企业人才建设高级顾问

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课程大纲

主讲:董波浪

¢课程目的

企业的核心不仅是战略的重要性,不仅是资金的重要性,更重要是企业核心团队的重要性,可持续发展有生命力的人才梯队!中层管理干部处于承上启下的位置,在各项工作中发挥着重要的桥梁纽带作用,他们既是决策的参与者、制定者,又是决策的传达者、执行者;既是领导的参谋与助手,又是下属的领导者与管理者;是组织的中坚力量,是联通上下、和谐左右、保证政令畅通的重要环节。

企业中层是决定企业生命力可持续发展重要战略布局,是企业核心竞争力的重要软实力,是企业的生命力血液重要供给,是未来的企业的主军力量!

是什么人才让工作状态差

l 工作心态不好------没有找到自我价值,没有找到存感,没有转化工作动机与价值!让工作变成了职业机器人从而失去了有价值的成就感和快乐感!

l 员工状态不佳------没有激发活力,缺少新鲜事物,看不到希望(钱)景!

l 执行力不到位------缺少主人价值的结果意识和标准的执行流程,激励机制!

l 员工思维怠慢------没有认知发挥自我能动性和创造机会的思维主动意识!

l 责任意识缺失------缺失自我担责背后的荣誉意识和价值责任感、存在感!

l 服务意识缺失------没有真正理解真我价值体现,价值与服务的相依存关系!

l 工作效率低下------给利益的驱动性没有直指人性责、权、利的价值匹配!

l 为什么目标难以达成——没有清晰的目标导向,清楚的目标意识,达成方案!

l 高绩效中层管理课程意在建设有执行力,有凝聚力,有学习力的三力中层管理团队,提升中层管理者如何建设人才,管理人才,引领人才,发挥人才的培训课程!--------如马云所说:员工成长了企业才能成长!投资员工成长就是投资企业发展!

¢课程收获

1、 提高中层管理者自我定位,角色分工,协作配合、提升团队管理技能,做到管理过程中关注“人”和“事”平衡!责、权、利对等

2、 提升中层管理者领导力,发挥领导力的独特性,掌握领导力权与影响力!

3、 掌握团队凝聚力、执行力、学习力的三力高效团队!

4、 提高团队高效沟通品质,提升团队领导者,沟通区分技术,减少沟通消耗!

5、 解决部门与部门之间沟通障碍,打开心门沟通,推倒部门墙,沟通变得高效!

6、 懂得如何激励人才,如何有效授权,如何有效发挥人才动力!快速识别人才的性格特性,掌握运营团队管理模式!

7、 打造以结果说话,以目标为导向,用价值交换的结果导向型高效团队。

8、 提高管理者镜子思维,多角度拓展视角,提高系统思考力!


¢培训方式

¢时间: 1——2天 (6——12 H)                  

¢方式:案例分析 互动启迪 情景演练 感悟总结 (演讲65% 体验25% 5%案例讨论、沙盘推演5% 感悟深化)案例深化实战,结合企业性质,层层递进进化!            

¢学会教练式引导技术,人本管理人才模式、

¢课程对象:企业中层管理者、优秀主管及带团队的管理人员

¢培训专家 :董波浪

Ø 赢在心智管理系统版权者、团队心智管理专家、北大总裁班特聘讲师、崇师商学院导师 、CISPT 国际职业培训师   中国诚信品牌讲师

Ø 从事管理咨询及培训十多年,心智管理和领导力的发展与研究,并对组织管理执行、流程再造、方法创新、团队建设有着深刻的理解和认知。积累了丰富的实战经验,实践与理论相结合,累积培训及演讲超过600场余次,受训学员超过50000余人,推崇寓教于乐及快乐学习的方式。

Ø 授课风格:风趣幽默、深入浅出,富有极强的感染力和亲和力。体验“互动”的热情,体验“启智”的快乐,体验“高频”的乐趣。

Ø 培训过的部分企事业单位有:广州供电分局、中国移动(深圳)分公司、中国电信、网通公司、贵州茅台集团、华润大唐药业、兴国卷烟厂(国企)、湖北宜化集团、绿城房地产集团、城建集团、正大集团(河南公司)、正大集团(河北公司)、仁和集团、交通银行、平安保险、富德保险(深圳分公司)、济南天鹅棉业机械股份、北京京能发电厂、迪奥数控、爱默生(深圳)有限公司、美力置业房地产、UL(中国)有限公司、中国铁塔股份、金跃电子有限公司、中电大维(深圳)科技有限公司、绮丽集团、大发集团、方正集团、新蔡国税局、永城等超过500多家企业。

¢课程大纲

**讲:中层管理者角色认知定位与职能

¢启示:什么是管理?

¢解析:管理的本质是什么?

一、中层管理者角色认知身份

1、中层管理者职业身份认识

2、管理人员的角色定位和素质模型

3、中层管理者职能与职责

¢分析:管理干部应具备的基本素质?

¢探讨:管理者如何定位与走位

二、管理者角色定位之(承上启下中和)

Ø 上承公司战略目标:

1、目标执行者、对目标负责

2、问题解决者、对问题负责

3、模范示范者、对团队负责

4、职责承担者、对结果负责

Ø 中和团队合作之力:

1、 分工协作者、对效率负责

2、 交接工作者,对工作负作

3、 和气共赢者,对组织负责

Ø 下启员工行为结果:

1、计划规划者、对目标负责

2、评估跟进者、对过程负责

3、事件决策者、对责任负责

4、团队辅导者、对下属负责

v 案例讨论:领导埋怨,下属嘲讽,中层“夹板气”是怎么造成的?

三、常见管理角色转换

1、研发人员的特点

2、角色转换过程中常见的问题分析

3、角色转换的成长维度模型(角色、态度、知识、技能)

四、从专业走向管理心智思维与行为

Ø 中层管理者心智思维转变与认知

Ø 中层管理者培养七个好习惯价值

1)习惯之一:成果导向

2)习惯之二:综观全局

3)习惯之三:聚焦重点

4)习惯之四:发挥优势

5)习惯之五:集思广益

6)习惯之六:检查监督

7)习惯之七:总结思考

v 研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

¢项目体验:《团队雕塑》---激情与心态

五、中层管理者日常必备五项职能工作

1、计划目标 (四定三原则目标计划)

2、组织协调 (内外协调组织有度)

3、沟通到位  (沟通的三度:精准度、准确度、明确度)

4、监督执行 (执行结果管理3S体系)

5、指导纠正 (以结果导向)

v 案例讨论:中层管理者日常工作的压力与阻力!

第二讲:中层管理者必备六项能力修炼

¢启示:人与人之间发生问题纠纷是人的问题,还是事的问题?

¢解析:所有问题的背后都是要解决人的问题!

一、 中层管理者如何胜任工作岗位

二、 什么样的中层管理者受人欢迎

三、 中层管理者身上必备将才五德

四、 中层管理者必备六项能力修炼

Ø 学习力修炼

Ø 沟通力修炼

Ø 号召力修炼

Ø 执行力修炼

Ø 组织力修炼

Ø 责任力修炼

Ø 研讨:中层管理者如何受下属欢迎

¢项目体验:《沟通密码》解析“沟通的学问,管理者如何**沟通解决问题!

第三讲:中层管理者人性化柔性管理

¢启示:医生看病时是先关心病因,还是先给医药!

¢解析:管理者如同良医,针对性才能做到话到病去!

一、中层管理者人性化理解与洞见

二、中层管理者必备的二大管理智慧

三、中层管理者人性化柔性六给管理

四、中层管理者人性化四维管理

五、 中层管理者要掌握的处理下属智慧

六、 中层管理者具备现代人性柔性管理

七、 中层管理者具备领导影响力修炼

Ø 领导者四大原则,四大禁忌

Ø 领导者与管理者处事原则

Ø 如何提升领导力三大修炼

Ø 研讨:如何人性化管理下属

¢解析:领导力是如何失去权威的,影响力如何塑造价值!

第四讲:中层管理者的工作职责一:目标计划、

¢前言:目标计划是为了什么实现公司战略意义

¢解析:如何制定计划目标,达成目标分解与实施

一、组织目标计划达成与措施

1、什么是目标管理

2、制定分解目标SMART原则与管理工具

¢执行目标5W2H工具

¢PDCA质量环管理工具

¢教练式目标管理GROW

3、目标计划3S结果管理

4、目标达成的五个要素

5、目标达成的五个步骤

6、目标达成分解与方法

¢下级部门分解总体目标;

¢各部门提出实现目标的主要措施;

¢部门把目标分解到个人;

¢个人提出完成目标的主要措施;

7、达成目标的行动措施

¢目标研讨:深化目标执行方案研讨

¢采用案例分析纸,深化研讨分解目标方式和方法工具

¢演练:每个小组制定一个半年计划

二、目标执行与沟**程管控

1、目标执行与沟通的反馈机制

2、目标执行与沟通3S工作流程闭环

3、达成执行明确责任人监督指导

三、目标共享与任务分配(目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈)

¢活动演练:扑克沙盘——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)

案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办

第五讲:中层管理者的职责二:组织协调:组织力提升

¢启示:蚂蚁搬家、狼性团队合作!

¢解析:有指挥有安排的组织背后的协调力是如何体现的!

一、中层管理者如何带动组织生命力

1、 以身作则显身范

2、 资源合作互助力

3、 人才指导有思路

二、中层管理者高效协调组织分工

1、 管理工作五大原则

2、 工作安排非常六加一

3、 组织调动二加一管理模式

4、 打造团队凝聚力向心力

三、中层管理者打造人才梯队接班人

1、 辅导下属和培养接班人

2、得力干将人才提拔与培养

3、人才考核与非物质激励与物质激励方法

v 认可激励的概念、经典激励理论

v 掌握低成本人性化激励方法与技巧

¢案例研讨:

技术型人才需要什么样因素激励?

团队的士气如何凝聚人心?

第六讲:中层管理者高绩效职责三:执行力效率提升

¢启示:为什么客户不会因为我们努力而感动,没有结果,努力在客户眼中是什么?我们的努力是为了什么?

¢解析:执行结果管理、客户要什么!

一、中层管理者提升企业执行力

1、执行不力三大原因

2、人才执行意愿外因与归因

3、什么是结果管理

¢结果管理的三要素 ¢结果执行弹性与硬性定量 ¢结果管理三大思维

4、结果管理的九个段位

5、结果管理五个执行步聚

¢内部客户结果管理改善工具

6、结果管理六个凡事做到

l 凡事做到,事前准备,事中细心,事后检查三遍

l 凡事做到,出现问题,找方法,不找借口

二、人才执行力效率转化

1、人才执行的三大意识

2、人才执行的三大特质

3、 授权与监督

1) 授权的范围、授权的合约、权力不能大于2,不能小于1、授权不等于弃权

4、 软机制绩效的推动力

1) 建立PK机制、淘汰机制、奖罚机制、连带机制、乐捐机制、学习机制

5、KPII绩效考核机制

v 建立量化指标数据库

三、 高效率时间与执行管理

1、时间表可视化管理

2、时间的轻重缓急处事

3、时间四象限管理工具

4、结果管理应用措施工具

¢4R结果执行工具

∴R1(Result):结果定义∴R2(Responsibility):一对一责任

∴R3(Review):跟踪检查∴R4(Reward):即时激励

¢结果3S系统执行工具

∴S1事前  --计划与责任∴S2事中  ---检查监督∴S3事后   ---奖罚机制

¢案例:《一个钉子一个国家》、《听不进意见的后果》、《华为结果意识》

¢案例:《麦肯锡的调研》、《亮剑执行意愿》、《沃尔玛停车位》

¢深度解析:执行结果的价值与意义,企业没有做结果等待的就是后果

第七讲:中层管理者沟通职责四——化解对立和冲突团队内伤管理

¢启示解析:为什么我说话他听不懂?说不清楚,讲不明白,道不出意思就是成本损失的体现!

¢管理现状:沟通的明确性,反馈性、共赢性是直接影响到高品质的体现!

¢管理应用:高效的沟通是消耗成本,减少成本的重要工具通道!

一、管理者高效率沟通的必备学问

1、管理沟通中多行模式—语气模型

2、内|外客户沟通管理四个流程

3、管理沟通成本绩效五个步骤

4、工作沟通汇报沟通五大要点

5、管理者对上、对下、平行沟通的“7”让“4”交的学问

l 对上沟通七让四交的学问

Ø 主动报告你的工作进度!             ——让上司知道

Ø 对上司的询问,有问必答!           ——让上司放心

Ø 提高理解能力,了解上司的意思       ——让上司舒心

Ø 接受批评,不犯三次错误!           ——让上司省事

Ø 工作忙完后,要学会主动帮助他人     ——让上司省力

Ø 毫不怨言的接受任务!               ——让上司省心

Ø 对工作主动提高工作效率!           ——让上司安心      

Ø 交心——忠于职守、为人哲学

Ø 交情——有情有义、礼尚往来

Ø 交流——主动请示、有心沟通

Ø 交付——职能担责、专业敬业

l 对下属沟通七让四交的学问

l 对平行沟通七让四交的学问

二、管理者必备的沟通专业能力提升

1、管理者高效沟通“说”能力提升

l 沟通前说话3S准备

l 管理者说话的九个段位

2、管理者沟通“听”能力提升

l 管理者沟通中听话五个层次

3、管理者高效沟通“问”能力提升

4、管理者高效管理沟通工具

v 三明治工具、YDTD对话工具、PDP性格特质测评

二、部门之间共赢三大思维

三、部门之间高效沟通方式

v 数据式沟通 、协议式沟通、 流程式沟通 、圆桌式沟通 、深度式沟通

四、部门之间的沟通工具

1、沟通从三” 欣”会2、沟通的情感账户3、沟通的检查与探寻

五、部门之间沟通的协作

1、部门之间沟通协作的三大原则

2、团队协作共赢责、权、利、对等

六、部门之间的沟通文化与机制

¢结尾研讨:技术工作管理者不擅于沟通如何高效表达?

1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?

2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?

¢案例分析:乔哈里视窗项目体验:《激情节拍》---团队共振

¢案例:《对话》《情景演练》……¢案例工具:FB五体行动成功萃炼深化工具

第八四讲:中层管理者的职责五:控制与纠偏

¢启示:开车方向反了,需要调整并规划新路线

¢解析:执行中错误出现,就要及时止损并纠正

1、 问题管理与风险防范管理

2、 管理者流程审视检查与责任人

3、 日事日毕,质询会,工作3S管理

4、 工作管理工具:PDCA的实施与评估

5、 达成目标YCYA管理工具

Y:事前——接到指令,确认并承诺     C:事中——第三方的强监督检查

Y:事后——使命必达,主动汇报结果   A:事终——黑白分明,兑现承诺

鱼骨头分析法

甘特图分析法

4RA结果工具

3S流程工具

六顶帽思考问题

6、工作控制方法与工具:每周例会、现场总结等

7、研发费用和成本的控制要点

¢讨论:问题前、中、后的管理方式是否一样

¢案例:《沙盘推演》《情景演练》

第九讲、中层管理者职责六:责任力管理及软激励柔性管理

¢启示:为什么有人看见公司“灯”没有关,却没有人去主动关掉?责任意识如何提升,内在隐形消耗如何化解!

¢解析:责任管理与个人责任意识

一、责任管理三大意识

二、执行责任管理与授权

1. 建立一对一责任制

2. 责任管理三不放过

3. 责任的猴子管理法:别让猴子跳回你的背上——把猴子圈起来——分化之

∴源源不断的猴子:被迫承担下属的工作、下属经常请示真的一定是好事吗?

∴管理者为何总会被下属反授权?、是什么导致下属没有尽职尽责?

∴教练式责任管理如何有效对话管理

∴责任流失的二大因素

∴指定一对一人责任人(建立明确、清晰的一对一责任)

∴责任人.责.权.利要对等

∴责任的授权与监督

∴权力不能大于2,不能小于1

4. 授权管理三把尺子

三、执行责任管理五大要点

¢讲过了就“跟”--结果是出跟来的

¢我不会就“练”--能力是练出来的

¢不可能就“逼”--潜力是逼出来的

¢没办法就“想”--办法是想出来的

¢不相信就“做”--成绩是做出来的

四、激励员工管理的四个策略

五、赞赏激励的四种途径

六、赞赏激励的五个法则

七、管理者激励表扬五步法

确定激励的事项或缘由

理解激励对象赞赏受点

清晰传递激励事项内容

说明激励事项的重要性

提出下一步工作的期望

八、管理者执行激励驱动力

1、管理者善解人性两性力量

2、管理者激活组织激励机制

l 合伙人机制、股权激励、计分卡机制、分红机制、连带机制、蓝海机制

3、管理非物质激励10种方式

4、人性驱动与软机制双因原理

¢案例《华为激励》《荣誉墙》¢讨论:激励的真相是什么

¢案例《教练式演练》、《万达执行力》体验式环节《责任的猴子》

九、管理者赞赏激励管理艺术


¢课程总结:回顾本次要点,形成知识点文案!

1、考核系统化管理

2、持续六项成长看板

3、温故而知新会议




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