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刘志翔

得人者,赢——非人力资源经理的人力资源管理

刘志翔 / 企业管理实战专家

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课程大纲

课程背景:

您有过这样的苦恼吗:人是**难管理的资产!人才断层、能人管理困难、员工心情浮躁、众口难调、不团结、市场的变化和公司的策略调整也在考验着团队……

透过现象看本质,这些现象非常普遍。但是,这些现象是怎么造成的?如何避免这些现象?这些现象如果已经出现了怎么办?并且:谁应该对此负责?这些问题是如此重要,但似乎没有人对此承担责任。业务部门认为是人力资源的责任,人力资源认为是公司领导和部门经理的责任。

课程收益:

● 了解人力资源理论发展史,并理解现行人力资源管理措施的理论支撑;

● 明了自己是其所负责单位的人力资源**负责人,在对部门人员进行“选、用、育、留”时能与人力资源部门进行高效合作;

● 在面试中会有意识运用“STAR”提问法对应聘者的素质和能力进行行为层面的考量;

● 掌握面向下属引导态度、传播知识、训练技能各类别的辅导技巧;

● 在面对不同类型下属时,能够针对性应用授权、参与、督导等模式与具体方法;

● 了解绩效评估四步骤及各自需要注意的细节;

● 掌握留人的各种手段尤其是当得力爱将“突然”提出辞职的合理应对;

● 了解辞退员工的注意事项和具体话术。


课程模型:



课程时间:4天,6小时/天

课程对象:人力资源以外的其他职能线的中层管理者

课程方式:讲授、案例研讨、情景演练、现场答题、游戏互动


课程大纲

引言:

讨论:吕布是合格的管理者吗?

1. 非人力资源管理者理念与行动

2. 非人力资源经理的人力资源角色

3. 如何与人力资源部门配合


**讲:知——人力资源理论发展概述

一、早期人性假设

1. 我天朝人之初

1)孟子:性本善

2)荀子:性本恶

3)告子:性本无善无恶

2. 西方

1)亚当斯密:经济人(理性人、利己的人)

二、人事管理先驱

1. 人事管理之父欧文:实干的空想家、慈善的资本家

2. 科学管理之父泰勒:科学化、标准化

三、近现代理论

1. 马斯洛:需求层次理论

2. 麦格雷戈:XY理论

3. 赫兹伯格:双因素理论(保健和激励)

4. 权变理论——水无常形

三、当代理论

1. 彼得德鲁克:“人力资源“、MBO

2. 彼得圣吉:《第五项修炼》、学习型组织

3. 人本主义

1)成人学习原理

2)教练技术

3)建构主义

4)共情

5)阿米巴

6)创客

7)大众创业万众创新

4. 常见人力资源工作内容

思考:谁是**重要的人力资源管理者?

1)非人力资源经理的人力资源职责


第二讲:选——招聘甄选

一、招聘方法概述

1. 招募、筛选、录用、评估

思考:业务经理应当在招聘哪些环节起主导作用?

1)提出招聘需求

2)确定所需的能力

3)评估候选人

4)做聘用决定

思考:业务经理在招聘哪些环节起辅助作用?

1)储备人才信息——人脉圈子

2)笔试——提供专业笔试题

3)向候选人传达信息——形象礼仪礼貌

二、心理效应及可能导致的误区

1. 刻板效应——误区一:思维定式

2. 似我效应——误区二:同质化严重/俄罗斯套娃现象

3. 晕轮效应——误区三:以点代面法/寻找超人

三、业务经理一定要掌握的**重要的筛选方法——面试

1. 准备

1)常规准备

2)**重要的准备:心中有准绳

a岗位说明书

b重要能力

3)样本:客户经理的岗位说明书(可由客户单位提供,岗位可换)

研讨和练习:哪些属于必备条件(Must)?哪些属于优选条件(Want)?还需要补充哪些条件?

2. 过程:面试有流程

1)面试流程

a对求职者表示欢迎

b简单介绍公司和职位情况

c了解求职者相关信息

d**提问、聆听来评估求职者的相关核心才能

e提供公司有关资料/结束面试

思考:业务经理的重点在哪个环节?

3. 现场:问话有套路

1)面试中的提问种类的定义

a行为性问题

b理论性问题

c引导性问题

练习:区分三种问题

研讨和模拟演练:三类问题各自的效用

2)行为性问题的结构化:STAR

a定义:以问题追踪为主的面谈技巧

b要素:情景、任务/目标、行动、结果

c适用范围:考察该岗位的核心才能

d开启话术

练习:针对这些才能(可提前与客户沟通)如何问出行为性问题

测试:这些回答哪些是完整的行为事例?哪些是假行为事例?哪些欠缺某项要素?

现场模拟演练:(招聘岗位和简历可提前与客户单位沟通)

评分维度:面试者的礼仪礼貌;面试流程的把握;提问技巧的应用(尤其是STAR技巧)

点评及提醒常见问题:情境假设、没有追问、引导说法

4. 其他:细节须注意

1)不要将自己的想法强加于人

2)不要对应聘者做得不好的地方大谈自己的意见

3)控制好面试时间

4)薪酬可问不可定

5)不当场拍板

四、延伸:专业可提升

1. 岗位说明书参与修订

2. 专业线试题主导设计

3. 工作情境主导设计

4. 公文筐配合设计


第二讲:育——授人以渔

一、员工培训概述

1. 管理者的天职:辅导下属成长

2. 辅导的三个方面与管理者的职责

1)「情感目标」Affective——引导态度

2)「认知目标」Cognitive——传播知识

3)「精神性运动目标」Psychomotor——训练技能

3. 成人学习理论(自学)和SRF模式

二、态度类员工培训

游戏:请严格按我说的做——**技法兼心法:以身作则

1. 态度类培训常见步骤

1)刺激认知

2)关联感受

3)植入观点

4)强化认同

案例练习:以热播剧《都挺好》中女主角忠诚于上司蒙总为例(可与客户沟通替换公司案例)

三、知识类员工培训

游戏体验:暗码的教习

1. 知识类培训常见步骤

1)激活旧知

2)关联新知

3)辅助理解

4)强化记忆

演练:现场教会巧算方法

四、技能类员工培训

1. 看漫画找问题:狗主人辅导小狗有哪些不足?

2. 技能类培训常见步骤(全版)

1)准备(Tea)

a创造轻松气氛

b说明辅导的目的

d确认下属现状

2)传授(Teach)

a详细说明步骤

b分解示范要点

c全套连贯示范

3)练习(Try)

a下属复述要点

b分步边做边说

c全套连贯练习

4)验证(Test)

a指定答疑师傅

b一周递减反馈(趁热打铁)

c21天期末确认

3. 技能类培训常见步骤(简版)

1)说给他听(讲解陈诉)

2)做给他看(展示示范)

3)让他做做看(练习演练)

4)点评反馈

演练:模仿新闻视频中连长训练新兵投手榴弹拆解技能培训步骤(可换成客户公司技能)

五、其他员工培训相关内容

案例讨论:下属因缺乏工作规划屡犯错误如何辅导?下属采取行动时知易行难如何破?

1. 回顾总结前面学习内容

2. 培育下属三途径及721比例

1)OFF-JT(工作外集中训练)

2)SDP(自我启发)

3)OJT(工作现场之训练)

3. OJT常用方法及指导六阶段

4. 四种以用代教手段

1)经验萃取

2)职务代理

3)扩大工作内容

4)梯队建设


第三讲:用——使众人行

一、员工施用概述

1. 员工类型:人皆可用

1)有能力,有意愿并自信

2)有能力,没意愿

3)没能力,有意愿或自信

4)没能力,没意愿并不安

2. 保罗·赫塞情景领导模型:人皆可用

1)低指导低支持

2)低指导高支持

3)高指导高支持

4)高指导低支持

二、类型一员工施用:低指导低支持(授权)

故事:司马懿如何料定诸葛亮的死亡

案例研讨:新挑战授权下属去完成

1. 授权六步骤

1)表达信任

2)说明目标

3)给予权限

4)征询构想

5)提供协助

6)监督查核

2. 授权一定要做到的三大要点

1)征询意见,准予尝试

2)过程监控,及时纠偏

3)事后总结,承担责任

三、类型二员工施用:低指导高支持(沟通)

1. 职场沟通之道

1)达成共识

2)改善行为

3)提升绩效

2. 职场沟通之法

视频案例:《大腕》片段

1)以对方为中心

3. 职场沟通之术:共启愿景

游戏:猜扑克

1)信息发布法:BAF&“那又怎样”

案例:帕尔哈提选导师

视频:《集结号》片段

2)目标营销:情、理、灾、利

4. 职场沟通之术:共情共鸣

案例:女人觉得冷男人的反应

1)Receive:放下自己的想法和判断,一心一意地体会他人

故事:心理咨询热线接听的技巧

2)Respond:重复言词;匹配姿态神情音调音量;“还有呢”

3)进阶技巧:仔细聆听,然后扩展

看视频、理套路:《生活大爆炸》片段

现场练习:对方说:我刚从法国回来,请回应

5. 职场团队沟通

1)会议

2)头脑风暴

三、类型三员工施用:高指导低支持(培训)

四、类型四及所有员工施用:高指导高支持(绩效管理)

1. 绩效评估方法概述

1)**重要的绩效管理工具之一:BSC

2)绩效管理的好处:对员工;对管理者;对公司

3)绩效管理中非HR经理角色分工

4)绩效管理模型和四个步骤

a绩效目标和计划

b绩效实施与管理

c绩效考核

d绩效反馈面谈

2. 绩效目标设置

互动游戏:猜猜面积有多大?

1)锚定效应——>取法乎上——>慈不掌兵——>定目标狠一点

案例:底特律教父,凯迪拉克、林肯的创始人亨利利兰;乔布斯;马云;刘强东

案例:纺织女工的定额

2)Smart原则

案例:部门目标如何下达给下属?

3)共同参与制定、沟通确认

3. 绩效实施过程督导

游戏:抓“三儿”

案例:儿玉泰介的秘诀

1)于事:以终为始,紧盯阶段性目标

2)于人:嗑瓜子效应——>及时反馈、“火炉”原则

4. 绩效考核

1)谨防近因效应——功夫在平时

2)谨防晕轮效应——全面周到

5. 绩效面谈反馈

1)面谈员工业绩良好,但可能存在你想不到不满(甚至心生去意)

a营造宽松的氛围

b赞扬和鼓励

c询问和倾听

d坦诚相见、共谋未来

2)面谈员工存在问题尚不自觉

a直面问题、及时指出

b引导员工“自我评估”

c讨论“绩效”和“行为”而非“个性”

d 使用积极而非消极的词汇

3)面谈员工绩效差,归因于外

a设立讨论框架,不要卷入无关话题

b关注事实,避免模糊而概括的言论和判断

c达成改进协议,确定需要采取的行动

d认同符合SMART原则的目标,提供必要的资源,监督并及时反馈

4)绩效面谈注意要点


第四讲:留——和谐共赢

一、事业留人

二、成长留人

1. 长周期、分阶段培训

案例:宝洁公司培训体系

2. 职业生涯规划、晋升通道

三、情感留人

1. 待人如己——待人所欲

2. 疏通上往下沟通渠道

1) 走动式管理

案例:杰克韦尔奇的“goodjob”

2)设在员工间的办公座位

3)办公室门大开

3. 职场沟通之术:激励人心

问卷测试:沟通响应风格类型

1)沟通响应风格类型特点介绍:批判型、建议型、探索型、体恤型

故事:老婆背了黑锅向你抱怨,你如何回应

2)提倡:体恤探索优先——先解决心情,再解决事情

3)具体方法

a先肯定后指正

b三明治原则

c变“但是”为“并且”

四、金钱留人

1. 钱不是万能的

2. 钱永远是有限的——>好钢用在刀刃上

3. 与要走爱将的谈话艺术

案例研讨:事到临头——下属提出辞呈

1)挽留五步骤:原则上同意、掌握去向、争取咨询的角色、迂回制胜、祝你幸福


第五讲:开——好合好散

一、哪些员工需开掉

1. 不合适者

2. 恐怖分子

3. 落伍者

二、解聘员工的六个窗口

1. 应届毕业生就业协议书已签,劳动合同生效前

2. 试用期证明不符合条件

3. 违纪解聘

4. 协商解除

5. 考核不胜任,经培训或转岗后仍不胜任

6. 合同到期

三、“请员工走路”七要点

案例研讨:**后的谈话

1. 要有完整的工作表现记录,陈述事实明确

2. 要有事先预警与纠正措施

3. 要快刀斩乱麻,态度委婉但立场坚决

4. 要维持下属的自尊

5. 要以自动辞职之名,行解雇之实

6. 要符合政府相关法令,防范可能的后遗症

7. 要取得上司的支持,会同人事经理一起作业

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