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刘志翔

兵强则将雄——员工辅导技巧

刘志翔 / 企业管理实战专家

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课程大纲

课程背景:

辅导下属是管理者的天职,是作为一个管理人员**重要的任务之一。很多管理者很忙很累,而很多下属无所适从,工作效率低下,无法完成工作目标和工作任务,很重要的原因是因为管理者没有尽到责任,没有把下属带起来。

客观来讲,辅导下属的确存在各种问题:比如不同类型的内容如态度、知识、技能如何辅导?不同类型的员工如何辅导?管理者时间和精力有限,不能事事人人都辅导怎么办?辅导了还是不会怎么办?管理者自己也不会还能辅导下属吗?

针对以上问题,本课程统统给出答案,帮助管理者掌握各种培育下属的方法和技巧,从而培养出高绩效的团队,把管理者从“大业务员”和“保姆”变成真正的管理人员,提升团队的整体业绩,达成公司的战略目标。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:中基层管理者(需要有下属)

课程方式:讲授、案例研讨、情景演练、游戏互动


课程模型:



课程大纲

导言:

故事:司马懿如何料定诸葛亮的死亡

故事:曾国藩的成功(带将强于打仗,家书成为经典)

四种管理模式


**讲:员工培训概述

一、管理者的天职:辅导下属成长

二、辅导的三个方面与管理者的职责

1.「情感目标」Affective——引导态度

2.「认知目标」Cognitive——传播知识

3.「精神性运动目标」Psychomotor——训练技能

三、成人学习理论和SRF模式


第二讲:态度类员工培训

一、态度类培训技法

1. 刺激认知

2. 关联感受

3. 植入观点

4. 强化认同

案例练习:以热播剧《都挺好》中女主角忠诚于上司蒙总为例

二、态度类培训心法

以身作则(言传不如身教)

游戏:请严格按我说的做


第三讲:知识类员工培训

一、管理者对员工具备优势

游戏体验:暗码的教习

1. 知识类培训常见步骤

1)激活旧知

2)关联新知

3)辅助理解

4)强化记忆

演练:现场教会巧算方法

2. 知识类培训心法

“嫁接”而非“浇灌”;“建构”而非“空杯”

二、管理者不具备优势

案例:苏格拉底:我虽无知,却能帮助别人获得知识,好像我的母亲是一个助产婆一样,虽年老不能生育,但能接生,能够帮助新的生命诞生。

1. 知识类培训常见步骤

1)提出要求

2)扮演学生

3)教学相长

2. 知识类培训心法

真正的智慧是自我生发出来的


第四讲:技能类员工培训

一、管理者对员工具备优势

看漫画找问题:狗主人辅导小狗有哪些不足?

1. 技能类培训常见步骤(全版)

1)准备(Tea)

2)传授(Teach)

3)练习(Try)

4)验证(Test)

2. 技能类培训常见步骤(简版)

1)说给他听(讲解陈诉)

2)做给他看(展示示范)

3)让他做做看(练习演练)

4)点评反馈

演练:模仿新闻视频中连长训练新兵投手榴弹拆解技能培训步骤(可换成客户公司技能)

3. 技能类培训心法

1)艾宾浩斯遗忘曲线

2)“学而时习之,不亦说乎”

3)技能是“练”会的而非“学”会的


二、管理者不具备优势

案例:孙海平训练刘翔;鲍曼训练菲尔普斯

1. 技能类培训常见步骤

1)确认目标

2)评估现状

3)寻求主意

4)强化意愿

5)监督反馈

案例:一朋友老婆生孩子还是发展事业的困惑

练习:有人请教如何减肥,如何辅导她?

2. 技能类培训心法

持有问题者自己的答案**有效


第五讲:日常辅导管理者的技巧

一、积极倾听——口到手到眼到心到

1. 下属的感受很重要

2. 尊重下属的想法

3. 重视下属的付出

二、准确发问——开放封闭启发诱导

1. 开放式问题

2. 封闭式问题

3. 诱导式问题

三、真诚赞美——激发士气巩固信心

1. 告诉员工什么行为值得表扬

2. 解释这种行为给公司带来的影响

3. 表示感谢,并鼓励继续努力

四、保面批评——三明治原则协商沟通

1. 指出优点之处

2. 指出需要改进的地方

3. 给予鼓励和期望


第六讲:绩效辅导管理者的技巧

一、客观判断—有理有据及时反馈

视频案例:离婚律师拿出照片视频等实锤证据赢得官司

1. 观察员工的行为

2. 书面记录员工所做的事情

3. 找到有关工作成败的关键性的事实

工具:NFTV法(关键数据法)

1)Number次数

2)Frequency频率

3)Time时长

4)View视角

二、短期反馈

1. Behavior描述行为

2. Express表达后果

3. Solicit征求意见

4. Talk着眼未来

三、绩效面谈—改善行为发展自我

1. 面谈员工业绩良好,但可能存在你想不到不满(甚至心生去意)。

1)营造宽松的氛围

2)赞扬和鼓励

3)询问和倾听

2. 面谈员工存在问题尚不自觉

1)及时指出

2)引导员工“自我评估”,不要刺激对方

讨论:“绩效”和“行为”而非“个性”

3)使用积极而非消极的词汇

3. 面谈员工绩效差,归因于外

1)设立讨论框架,不要卷入无关话题

2)关注事实,避免模糊而概括的言论和判断

3)达成改进协议,确定需要采取的行动

4)认同符合SMART原则的目标,提供必要的资源,监督并及时反馈

4. 绩效面谈注意要点

工具:毕业答辩五评法

1)开评:双方充分准备

2)自评:倾听员工自评

3)点评:根据标准评价

4)总评:总结经验教训

5)互评:了解未来期待


第七讲:其他员工培训相关内容

案例讨论:下属因缺乏工作规划屡犯错误如何辅导?下属采取行动时知易行难如何破?

1. 回顾总结前面学习内容

2. 培育下属三途径及721比例

1)OFF-JT(工作外集中训练)

2)SDP(自我启发)

3)OJT(工作现场之训练)

3. OJT常用方法

4. 指导六阶段

5. 四种以用代教手段

1)经验萃取

2)职务代理

3)扩大工作内容

4)梯队建设

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