针对问题:

l 业务我强我怕谁？（少了一个业务高手，多了一个糟糕的的领导）

l 终于熬成了婆婆，可以发号施令了、、、、、、

l 我们是哥们儿，有话好说、、、、、

l 我们哪里算什么管理者，顶多是个兵头将尾，和我们谈管理没用、、、

l 工头式管理、分包式管理越来越不管用了，该怎么办呢？！

l 我又无权给大家多发奖金，怎样才能让他们主动积极地工作？！

l 如何使目标设定，既科学又能让员工接受？

l 要求员工？我说了，可是没用。

l 领导一会儿一变，在他下面做事难呀！

l 部门之间相互扯皮，办点事难呀！

l 我的下属一人一个样，该怎样督导呀？！

l 员工虽然也希望企业越办越好，但责任意识、职业化精神太差。带队伍难呀！

l “我说得已经很清楚，他们还是不能按质按量完成工作、、、”

l “辅导？不就是告诉他们正确做法，实在不行，我就亲自出马。只有这样我心里才踏实，有什么不对吗？”

l “我们这个行业，让员工持久地充满激情的工作，除非改变体系，我能做什么？”

l 绩效管理？不就是算个分，还有什么用？

l 管理培训听起来好玩，做起来就不是那么回事了。有学以致用的方法吗？

培训对象

l 运营型组织的班组长

l 从业务转型的新任管理者

课程纲要：

前言——班组长要做2件有意义的事

u **件事：感动客户——不要大意，客户正离你而去

n 企业不挣钱就是在犯罪，经理人不能帮企业赚钱就是罪犯。

n 如果你肯走近客户，会惊讶地发现——客户正离你而去！

n 亲爱的、至高无上的客户呀，你到底要什么？

n 把握赢得客户关键时刻，即员工该怎么对客户，让客户从满意到忠诚。

u 第二件事：感动员工——把员工当成内部客户看待，否则他们会离你而去。

n “能干的拼命要走，这不能干的都挖空心思地想留下……” —— 不要抱怨，请把员工当客户看待

n 人才就像刁蛮而有钱的客户，想挣钱就不能骂客户，想做好经理就请停止抱怨！

n 好员工走了，好客户也就走了。记住，是才三分怪！

n 什么是真正的好员工？

n 留住人才的5“手”

u “你的脑门长在哪？！”  ——管理者要把握影响员工的3把钥匙

n 经典的摸脑门的游戏

n 员工自身的素质是影响工作表现的首要因素

n 管理者的言行影响员工的表现，管理的基础是以身作则

n 好的环境让坏人变好，坏的环境让好人变坏。这就是文化的力量。

u “咱要拿自己不当干部，那就没人拿咱当干部了！”  ——管理者，你的行为影响着我的敬业度

n 领导风格和工作内容是影响员工愉快工作的主要因素

n 纯做管理，自己不做具体工作是幻想，至少对班组长是幻想。

**项修炼——角色定位  管好别人的前提是管好自己

u “做不到的事你别说，说过的事坚决要做！”  ——构建信任就是说话算数

n 几乎所有的人际危机都源于一个基本环节的松动——信任。

n 构建信任的三个层面

n 员工信任是高绩效工作的基础

n 谨慎地承诺，快速地行动，超值地兑现是构建信任的保证

n 很少有人会怀疑小孩，简单点吧！如果做不到，就把自己“包装”得天真点吧。

u “发现多了一颗螺丝帽，是不能马虎的。”  ——责任的表现是高自控

n 责任就是关注细节

n 责任感取决于归因的方向

n 使命感点燃责任

u “如果努力，我们可以；如果不努力，一点可以都没有” ——让激情点亮不如意

n 一个无法让自己热情之火燃烧的人，无法感染别人！

n 激情的大燃料——眼光、胸怀、实力

n 用左手温暖右手

n 今天好未必明天好，今天不好也许明天会更好

u “一家公司做了19年，然后为上市做了8年的准备，经过了这么多艰难以后的话，此时此刻我觉得还是非常的平静。” ——坚持就是胜利

n 再坚持一下！再坚持一下！！

n 在无望中看到希望

u “别告诉我这是不可能！”  ——意志力就是突破不可能

n 突破“不可能”，体现意志力！

n 意志力，经理人的必备素质

n 别说这是不可能的

u “要油料、画地图、踩油门、看仪表” ——管理就是开车

n 做好向上的管理——要油料

n 明确目标制定计划——画地图

n 为员工加油——踩油门

n 观察有效指标——看仪表

第二项修炼——提出要求  向员工提出3个关键要求

u 干活就要由个干活的样子——向员工提出职业化要求

n 60分——服从命令 做事专注

n 80分——坚定信念 百折不挠

n 100分——讲求方法 积极心态

u 清楚地告诉员工目标和具体职责

n 目标、职责与关键行为

n 胜任素质的含义

n 关键行为法

u 使员工认同要求的道理

n 让后进员工认同目标

n 使用“自我发展法”让员工认同目标

n 使用内部标杆法让员工认同目标

n 老农分土地的思考

第三项修炼——工作辅导  4个必须掌握的辅导工具

u 教会员工如何工作

n 一对一教会员工掌握技能

n SPSAR法辅导员工

u 及时有效地赞赏员工

n 日常工作中赞赏的7个原则

n 如何利用绩效反馈激发老黄牛型员工

u 及时有效地批评员工

n 日常工作中批评的7个原则

n 如何利用绩效反馈指出性格青年型员工的不足

n 如何利用绩效反馈协助常有理型员工制定绩效改进计划

u 关心员工的个人问题

n 私下面谈

n 鼓励员工去说话

n 帮助员工梳理分析现状

n 鼓励员工自己作出决定

第四项修炼——“不花钱”的激励  让员工高效愉悦工作的法宝

u  “你担当不起，更没有人担当得起！”  ——聪明管理者明白因人而异的激励

n 不能“一视同仁”

n 如何对待不同类型的员工

n 中国式管理的密码

n 组织中的四种人才

n 不同阶段人才危机

n 针对不同类型员工适宜的领导风格

u “检测你管理水平，只需要12道题”  ——员工的敬业是管理者**大的责任

n 用Q12去测验

n Q12的阶梯型

n 满足员工的基本需求

n 对于员工管理层要给予支持

n 塑造积极向上的团队

n 使员工和企业共同成长

u 善用心理学的技巧

第五项修炼——健康人际 高效团队

u “给他们希望” ——人际能力是中层经理的首要能力

n 把握好我们的核心能力——人际能力

n 妥当的有说服力的沟通能力

n 发现特殊人才

u “积极上进就能获得晋升吗？”  ——向上管理：认可比能力更重要

n 我们的发展前程在很大程度上掌握在上级手中

n 对上级意图的领悟能力

n 对上级工作的执行能力

u “特别是当任务混蛋时，我们越要执行。”  ——向下管理：化解下属抱怨的原则

n 处理员工的抱怨是我们的日常工作

n 聆听下属

n 积极正面

n 坚持工作原则

u “为什么我总是和同事的意见不和？”  ——横向管理：学会从“不”到“是”地说服

n 与同级之间的协调

n 面对人情的压力

n 面对其他部门的指责

u  “你们会像赢家一样打球，像赢家一样生活” ——团队建设拨乱反正4部曲

n **步 获得承诺

n 第二步：共荣共辱

n 第三步：消除浮躁

n 第四步：激发潜能

u “要是把咱俩的性格均匀一下，那就能干大事”  ——没有完美的个人，只有完美的团队

n 人无完人，但团队却可以是完美

n 了解自己以及他人的个性

n 管理者和员工之间的互补

培训时限

l 标准授课时间为两天

l 可根据客户实际情况做适当调整

培训方法

l 课前预习：观影、小测试

l 现场授课：培训师引导、影得教学、小组讨论

l 课后跟进：“拆影帮”七日互动、作业辅导（此项需单独收费）