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张立言

中国式情境领导力

张立言 / 知名领导行为改善讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 广东深圳

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课程大纲

◆ 课程所针对背景问题概述

l 缺乏将情境领导力经典理论与中国的管理实际结合的能力

l 片面遵循领导力的行为方式,没有从领导思维上进行改变

l 无法根据领导力的理论找到自我的位置和应该承担的角色

l 直线型的被动反应思维,处理事情“简单粗暴”

l 在下属心目中无法建立有效的权威,缺乏影响员工的能力

l 习惯于用简单的“行政权力”,不能完全挖掘出员工的主观能动性和潜能

l 缺乏对员工能力和意愿的有效的判断,安排和执行工作漏洞百出

l 千篇一律地按照自我的性格和习惯工作,针对不同的员工缺乏相应的变化和方法

l 在工作中,缺乏对员工的全面了解,片面地采取措施,打击员工的工作积极性

l 缺乏对不同领导风格的认知,无法做到“一把钥匙开一把锁”

l 在工作全过程(事前、事中、事后),无法将领导力有效实施到位

◆ 课程优势:

√深入浅出,讲师**现身说法,将管理理论与鲜活案例有机结合起来;

√突出实用,课程中有大量可操作的管理“套路”,学员可以实现“就地转化”

√角色转换,学员是课堂中真正的“主角”,老师的目标是让学员的脑子“转起来”

学员对象:企业中、高阶主管。

课程时间:2天(12小时)

培训形式:课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论等

课程纲要:

**单元:  情境领导角色及影响力

1. 情境领导力的本质

2. 中国式情境领导的特点

3. 情境领导力的改变模型图

4. 情境领导力的影响力要点

5. 中国式情境领导的榜样

6. 个人能力对情境领导力的影响

7. 中国式情境领导力的影响过程

8. 情境领导力需要心智模式的改变

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9. 员工达成绩效的重要条件分析

10. 不同的角色带来不同的团队绩效

11. 有效改变员工的行为

12. 如何有效利用”本质化“的工具和手段

13. 员工一般绩效和卓越绩效的区别

14. 情境领导发挥影响力的条件

15. 如何有效担当”影响者“的角色

16. 如何有效担当”引导者“的角色案例分享1:”原生态“管理者案例分享2:角色与风格

案例分享3:帮助下属


第二单元:情境领导心智的修炼

1. 心智模式从勇-智-仁的进阶过程

2. “勇”代表领导能量的方向

3. 勇就是要超越自我

4. 如何正确面对“两圈”

5. 如何有效保持领导能量的增长方向

6. 如何有效消除“人际负债”

7. “智”就是要赢得他人的“认同”

8. 他人认同的事实-逻辑-结论-行动四要素

9. 如何有效建立“思考走廊”

10. 如何有效提升自我的情商的途径

11. 如何有效地进行“借势”和“造势”

12. 如何有效利用“情绪钟摆”

13. “仁”就是理解和包容

14. 如何从“精神垃圾桶”到“影响者”

15. “仁”的沟通协调影响力SPIN法则案例分享1:他的烦恼案例分享2:间接反应

案例分享3:互动练习:“人际负债”


第三单元:情境领导风格匹配

1. 情境领导的两个行为

2. 工作行为与关系行为的区别

3. 不同的影响力需要不同的条件

4. 施加有效影响的条件是“增加正能力”

5. 工作行为与关系行为的“正能力”方向

6. 不同的领导行为形成了不同的领导风格7. 四种领导风格(从 S1到S4)的不同特点8. 不同领导风格与员工不同准备度的匹配关系1.

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9. 什么是员工的准备度

10. 员工能力准备度的等级划分

11. 员工能力与工作内容的关系

12. 员工能力符合度的判断

13. 不同员工能力的表现差异

14. 如何理解员工的能力是“表现出来的”

15. 员工工作意愿准备度的等级分类

16. 如何有效判断员工对某件事情的意愿

17. 员工不同意愿的表现差异

18. 员工综合准备度的分类

19. R1到R4员工的转化关系

案例分享1:判断工作中的KSAP

案例分享2:沉稳的上级

案例分享3:员工成长的启示


第四单元:工作全过程发挥领导力

1. 有效传递各类信息是发挥情境领导力的前提

2. 情境领导力需要高EQ

3. 利用“情绪钟摆”的技巧

4. 工作全过程都需要“情境领导力”

5. 事前有效与员工达成工作一致

6. 如何获得员工的承诺

7. 事中如何有效对员工进行监督辅导

8. 管理者如何做到“以点带面”

9. 事后如何使员工接受改进

案例分享1:纠偏目标

案例分享2:搞定“刺头”

案例分享3:因你而变



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