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黄美霞

BLM战略制定到执行

黄美霞 / 华为大学高级讲师

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课程大纲

 课程背景

谋无术则成事难,术无谋则必败。战略对于一家企业来说有着至关重要的位置,战略的成功与失败决定了一家企业的成败。任正非说方向要大致正确,组织要充满活力,华为必须在混沌中寻找战略的方向。在华为的发展历程中,是如何借助IBM的经验,摸索出一套适合自身的战略模型,从而让华为从机会牵引的成功到战略导向的成功。

 常见痛点问题

1. 没有战略思维,看不清市场机会,做一步看一步

2. 看到市场机会抓不住,战略能力跟不上环境变化速度

3. 业绩增长靠机会和运气,没有持续增长的能力

4. 找不到战略机会点,企业资源投错方向

5. 没有核心竞争力,陷入红海价格战,战略控制点不清晰

6. 战略思想不对齐,语言不统一,高管对市场的认知不一致

7. 战略不更新,不迭代,不能滚动起来,没有定期年度战略规划会议

 课程收益

1. 为企业植入战略思想,统一战略语言

2. 看清外部环境趋势,挖掘市场机会点

3. 分析自身优劣势,把握机会点

4. 制定战略意图,确定增长目标

5. 设计战略控制点,增强核心竞争力

6. 战略规划分解到组织绩效

7. 制定战略落地保障路径

 针对人群

董事长,总经理,核心管理层

 课时

2天(6h/天)

 课程大纲

**天 上午

1.统一战略语言

1.1 什么是战略

阿里历史上**重要的战略会议

没有战略长不大,战略不更新走不远

华为30年做到年收入8000亿,对我们有什么启示?

华为核心经验Top3:战略准 分钱好 美国鞋

1.2.打开战略思维,眼界决定世界

眼界、定位、思路

以目标为导向,为企业管理者赋能

以激励 培养为使能的发动机

能做到120分,就不要90分

告别游击队,鸟枪换炮,向已贯通了西方科学管理体系的华为学习

1.3战略的初心和原点(愿景、使命、价值观)

力出一孔 厚积薄发

愿景有什么用?

华为愿景变迁:站在后天看明天!

阿里巴巴“新六脉神剑”

标杆企业愿景举例

价值观:组织的粘合剂,共同的信仰是战斗力的保障!

核心价值怎样才有力量?以客户为中心?

对准愿景使命,持续熵减践行核心价值观,是华为持续成功的根源!

华为核心价值观形成过程

2.识别战略机会

2.1 明大势,宏观环境分析,看清整体经济大趋势

战略部:发现价值转移,**规划牵引促成抓住机会

市场洞察在解决什么问题?

战略五看:多年积累 随时刷新,一年一版的500页厚书

市场洞察:大数据 专家,AI推荐,专家校正,主管决策

2.2观外情,行业分析,新能源行业趋势分析

看行业:6个方面,核心是价值转移的风险和机会,看10年!

看行业: 外部环境的PESTLIED工具

看行业内部的关键因素

看行业发展的不同阶段:机会是创造出来的,没有现成的机会

看行业技术发展的工具: 甘特炒作曲线,洞察走向,适时切入

看客户:SOONBP模型

看竞争:全方位分析对手现状和SP,工具:18要素 雷达图

2.3恭自省,微观自我分析,自我评估优劣势分析

看自己:工具,商业模型画布(但不受限于当前能力)

自我分析的SWOT工具

看机会:对市场进行细分,形成战略机会,大且可持续

2.4洞察行业政策、客户及技术等变化趋势

看机会:对市场进行细分,形成战略机会,大且可持续

SPAN图看机会:吃着碗里的 看着锅里的 望着田里的

好的市场洞察:“广”“深”“高”“速”

研讨:**PESTL分析和SPAN图结合自身SWOT分析锁定战略机会

**天 下午

3.重构战略意图

3.1基于市场机会重构战略意图

战略意图:机会、能力、对手、环境的综合考虑

战略意图确定常见问题:没有按产品领域、区域、客户群打开

案例:华为2012年战略意图,管道老大 云端拓展

战略规划主要问题:已有业务的延长线思维=战术策划

将军,都在打过去的战争,而不是未来的战争

3.2量化未来市场机会,结合机会确定战略目标

看机会:对市场进行细分,形成战略机会,大且可持续

战略意图发表:深谋远虑,不要让当前能力限制了对未来的想象

3.3不同机会用情景规划做战略推演,增加战略确定性

情景规划的出发点:未来本质上是不确定的

情景规划与传统规划的区别

情景的生成和应用

情景的生成和应用—推导至情景组合

研讨:市场洞察与战略意图

第二天 上午

3. 抓住增长核心

3.1 明确价值主张,抓住战略增长核心

业务设计之客户选择和价值主张

客户选择常见问题

价值主张常见问题

业务设计之价值获取/利润模式

价值获取/盈利模式常见问题

多种潜在价值获取机制列举清单

业务设计之业务活动范围

研讨:设计价值主张

3.2 **构建战略控制点,建立竞争壁垒

战略控制点:在长期内创造可持续性盈利业务的差异性特征

战略控制—可持续性价值增值

3.3 战略控制指数评估,确定增长能力

战略控制指数

基于价值转移,驱动的业务设计的5个重要概念

风险应对策略:化为危机,弯道超车

举例,公司整体监管目标及风险

第二天 下午

4.强化创新焦点

4.1 **创新管理及机制,构建创新门槛

创新焦点:创新冒险,不创新是更大的冒险

业务组合策略:碗里的,锅里的,田里的都要创新,重点不同

商业模式、产品竞争力、标准专利创新

4.2 创新的来源

创新领域:技术 产品 服务 商业模式 管理变革 生态

BLM模型之业务设计:重中之重是战略控制点

业务设计关键6要素:持续有效增长来自战略控制点

业务设计—性价比是**低的战略控制点

4.3 四种常见创新维度

产品创新

服务创新

质量创新

成本创新

研讨:战略控制点

 战略工具包

1.PESTL宏观环境分析工具

2.市场洞察五看分析工具

3.SWOT自身优劣势分析工具

4.市场机会洞察SPAN图

5.业务设计价值主张图

6.业务设计战略控制点


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