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相伟

经理人带团队拿成果

相伟 / 团队协作教练

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课程背景

经理人,是企业的中坚力量,承担重要的管理责任,也面对着一系列棘手的问题: 管一个团队,却不知道从何下手,找不到有效的抓手? 要理解上级的意图,还得下沉到团队,达成上下一致的目标共识? 不能再像英雄一样冲在前面,要思考如何带团队完成任务? 面对不同类型的员工,如何激发他们、帮助他们发展? 团队遇到问题,怎么转化负面情绪,保持在实现组织目标的正轨上? 团队动力不足,怎么从内到外的激发,让团队自动自发的执行? …… 德鲁克先生认为能将手上“资源转化成组织成果”的才是真正的管理者,“管理者的素质和能力”是组织内唯一有效的优势资源。经理人需要重塑对管理者角色的系统认知,并付诸行动,知行合一,激活团队资源、带领团队创造更大的成果,为组织作出积极的贡献,才是真正“有效”的管理者。 本训练营的目的,就是帮助管理者完成从系统认知到行动的过程,提升领导力,重视实践,通过实践和反馈产出成果。

课程目标

帮助经理人—— 重塑对管理者的系统认知,找准团队管理的抓手 快速建立起团队的共同期望,凝聚团队的力量、共同实现目标 带领团队理解目标、科学分工执行和有效跟进以完成团队目标 辅导下属绩效得A,共同成长和发展,让团队更高效 面对不同类型的下属,或遇到不同问题的下属,都能及时有效地反馈、沟通 从内到外激发员工的动力,把团队目标变成员工的自我管理,自动自发地完成任务

课程大纲

模块一  撑起公司发展的大厦

解决3个核心痛点:

做了几年的管理者,公司觉得我还只是一个专家,带不动团队,撑不起公司发展的大厦?

以前做专业久了,什么活都自己干,现在怎么衡量我作为管理者才是有价值的?

给我一个团队,我该从哪里下手,才能把大家的力量凝聚起来一起干?


第1节 成为组织认可的管理者

管理者的定位与系统认知

分清团队资源与团队成果的联系

管理工具:重新定义管理者

案例故事:砌砖还是盖房子?

实践作业:资源成果连连看


第2节 我能对组织贡献什么价值

界定管理者的成果和贡献

管理者的角色与定位

管理工具:贡献三支柱/四大角色与应用

案例故事:一招鲜的管理者

实践作业:应用四大角色的不同场景



第3节 我怎么带好一个团队

团队管理的金蛋系统

有效影响团队的抓手

管理工具:团队四象限

案例故事:关系搞得好业绩却上不去

实践作业:自我反思和觉察,找到自己带团队的突破口


模块二  架起上下同欲的桥梁

解决3个核心痛点:

我有时候不能充分领会领导意图,又怕领导觉得我能力有问题,不敢主动找领导?

我的团队成员如果不能理解公司目标,执行起来就很被动,效果就会打折扣?

部门内和跨部门间都存在本位主义,导致资源消耗严重,真是心累啊?


第1节 成为上级心中的得力干将

充分领会上级的意图

与上级沟通的七个“心”

管理工具:黄金圈法则

案例故事:“无法完成”的任务

实践作业:与上级做一次深入沟通


第2节 引导团队达成目标的共识

从目标到落地执行的路径

激发团队的参与度和共识

管理工具:D.O.M.E. 模型

案例故事:业务推进的突破口

实践作业:基于真实目标,与团队做一次D.O.M.E.的实操


第3节 破除团队间的本位主义

与下属的沟通的场景与策略

与平级的沟通场景和策略

管理工具:策略清单

案例故事:专业的杠精领导

实践作业:听取下属的汇报与应对


模块三  规划任务执行的导航图

解决3个核心痛点:

我的团队在任务执行过程中,有时发现每个人都是舵手,方向不一致,行动没重点?

有的人擅长1,有的人擅长2,分工不明确,没分到自己想干的,执行动力弱?

有人干得好,该不该奖励?有人干得不到位,该不该批评?


第1节 可视化地分解团队任务

团队任务分解的清晰过程

可视化的管理团队任务执行的重点

管理工具:平衡轮

案例故事:业务推进的两个轮

实践作业:与团队做一次任务分级地图


第2节 基于员工优势的分工

团队成员的优势互补与分工

清晰每个团队成员的4P风格

管理工具:4P工作优势测评

案例故事:不愿意写文档的专家

实践作业:根据团队成员的优势进行任务分工


第3节 让我的反馈变成对员工的激励

欣赏式反馈让员工更有动力

发展式反馈让员工更好提升

管理工具:有力反馈

案例故事:把“猪脑子”挂在嘴边的领导

实践作业:对团队执行的任务结果进行有力反馈



模块四  带领团队跳出问题的沼泽地

解决3个核心痛点:

团队在执行过程遇到的问题,有的偶有发生,我特别头疼那些经常犯的问题,找不到解决办法?

一旦团队到问题,大家都开始甩锅推诿,**后只能我自己亲自上阵,这样的氛围不好?

遇到冲突,发现有人据理力争,也有人干脆妥协了,不能探讨出一个更好解决方案?


第1节 彻底避免团队的重复性问题

界定团队的偶发性问题和经常发生的问题

把团队问题变成有效决策的5步法

管理工具:有效决策5步法

案例故事:突发抑郁症的员工

实践作业:发现团队问题,并做一次有效决策


第2节 将负面问题的焦点导向成果

聚焦成果的问题解决法

转换负面思维的引导方法

管理工具:登山模型

案例故事:面对客户投诉的互相甩锅

实践作业:用登山模型解决团队的一个真实问题


第3节 永远都有第三方案

从团队的冲突到合作

利益相关者的思维与第三方案

管理工具:第三方案

案例故事:卖车客户的利益相关者诉求

实践作业:将团队遇到的冲突化解为第三方案


模块五  成为团队高效协作的纽带

解决3个核心痛点:

每个人都是从自我出发的,先想到自己的利益,破坏了彼此的信任,效率越来越低?

团队开会的时候听不进别人的意见,不能了解对方的需求,总是听到“我认为”怎么样?

团队有时候看起来氛围很好,表面祥和,没有产生真正的协作,一直没有我期待的产出?


第1节 建立团队信任的情感账户

从破坏信任到双赢的距离

人与人之间需要存更多信任的款

管理工具:情感账户

案例故事:道歉有用还要**干嘛

实践作业:做一次团队间彼此信任且有仪式感的动作


第2节 让团队成员都能同理心沟通

积极聆听的3个层次

创造同理心沟通的氛围

管理工具:同理心沟通四步法

案例故事:“我”认为不要“你”认为

实践作业:开一次同理心沟通会


第3节 让团队成员真正协作起来

工作关系和人际关系的影响

让团队真正基于目标的高效协作

管理工具:合作公式

案例故事:人际关系到位就够了吗

实践作业:重新梳理团队成员间的协作链条


模块六  启动团队动力引擎的钥匙

解决3个核心痛点:

面对新员工、老员工、想离职、想升职等不同状态的员工,我不知道怎么引导,感觉带不动?

我会用物质激励法,但是时效很短,精神激励有效吗?找不到合适的激励手段?

我感觉员工的动力真是复杂,每个不一样,又经常变化,我要懂点心理学吗?


第1节 辅导员工绩效得A

用“管理”推团队与用“教练”带团队

基于不同状态员工的辅导策略

管理工具:3F辅导法

案例故事:一个“老油条”的转变

实践作业:用3F辅导一个平时比较棘手的员工


第2节 成为激励人心的领导

员工的驱动力来源

物质激励与常见的精神激励法

管理工具:7大精神激励法

案例故事:标杆支行的早会

实践作业:实践3种精神激励法


第3节 从内到外的激发团队的动力

管理是**大的激发人的善意

把员工内在的价值感激发起来

管理工具:逻辑层次的激发流程

案例故事:从眼高手低到游刃有余的管培生

实践作业:用逻辑层次的步骤做一次团队动力的激发

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