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刘冰

外有竞争力,内有公平性——战略薪酬体系设计

刘冰 /

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课程背景:

薪酬作为**重要的激励手段一直得到了企业和员工高度重视,但也由于其高度的敏感性让人力资源工作者从“薪酬”发展到“心愁”,如果操作不当的话,还有可能成为“新仇”,因为薪酬涉及到每个人的切身利益,牵一发而动全身,稍有不慎,就会对企业产生重大的负面影响,尤其在面对新生代员工时,薪酬体系设计和管理的一系列问题更值得薪酬管理者思考:如何设计适合战略和经营发展需要的薪酬体系?如何解决薪酬的对外竞争性?如何解决薪酬的对内公平性?如何解决薪酬对员工的激励性?如何确定合理的薪酬预算?如何做好薪酬体系的动态调整?如何**合理的激励与薪酬体系设计,提升新生代员工工作积极性?

本课程针对企业的实际问题,结合新时期员工特点,将现代激励与薪酬设计工具与高效的员工管理相结合,体现岗位的价值,体现员工的能力,使员工看清薪酬的提升空间和通道,倍受激励,高质量高标准完成企业业绩目标,**终实现企业战略。

课程收益:

● 学习并会辅导岗位说明书撰写和工作分析;

● 学会岗位价值评估的具体操作方法,解决可能遇到的问题;

● 了解薪酬方案设计的原则和思路;

● 学会基于岗位职责的外部薪酬调查的渠道和基本方法;

● 学会薪酬结构设计方法,会进行薪酬结构讲解宣贯;

● 解决新老员工薪酬差距,学会分等入级代入新老岗位和工资数据;

● 掌握控制薪资成本,规避薪酬风险的方法。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业高层管理人员、人力资源管理人员

课程方式:案例分析 互动提问 实战练习 研讨示范 工具演练

课程模型:

课程大纲

**讲:薪酬的老问题、新形式和常见模式

一、薪酬管理的老问题,透出薪酬体系的欠缺点

1. 缺乏明确的付薪依据

1)外部竞争性劣势

2)内部公平性问题

2. 缺乏基于绩效的弹性薪酬机制

1)薪酬结构不合理,新老员工矛盾激化

3. 缺乏长期激励

4. 缺乏动态薪酬调整机制

5. 缺乏多元的薪酬序列和通道

1)单一使用可现金量化的薪酬

2)不能“头痛医头”“脚痛医脚”,只调整个体或局部

二、薪酬管理的新形式,看出薪酬体系的要提升点

1. 双创时代----创业门槛低,薪酬保障性

2. WUCA时代----瞬变中找不变

3. 新生代员工需求----重氛围价值,盼自由挑战

4. 灵活就业----减少成本还要防范风险

5. 数字化时代----善用大数据,保持警觉和平衡

三、10种常见薪酬模式

1. 固薪制

2. 考核制

3. 提成制

4. 工时制

5. 计件制

6. 年薪制

7. 产值制

8. 分享制

9. 股权激励

10. 合伙人制

第二讲:薪酬战略理念

一、设计战略薪酬的条件与原则

1. 什么情况下需要进行薪酬设计

1)公司新设立时(包括在新区域设立分支机构、且规模较大时);

2)公司规模扩张,由“人治”向制度化管理过渡时;

3)原有薪酬体系存在诸多问题而需要薪酬变革时

2. 薪酬设计原则

1)公平原则

2)激励原则

3)竞争原则

4)经济原则

3. 如何确立组织的战略薪酬

1)组织战略决定薪酬管理的定位

2)建立战略薪酬理念的共赢思维

二、薪酬设计理念

1. 薪酬设计理念和薪酬策略

1)企业为什么付薪:薪酬目标及付薪要素(3P理论)

2)战略薪酬体系中的相关激励及管理理论

2. 设计薪酬架构的重要性

1)薪酬结构体现公司的管理层次

2)让员工知道公司有薪酬结构,降低员工的不公平感

3)为人事部门正确处理员工的加薪要求提供了依据

第三讲:科学的薪酬方案设计六步

**步:工作分析(岗位分析)

1. 岗位信息收集

2. 岗位分析

3. 岗位说明书编写应遵循的基本原则及在日常部门管理工作中的运用

练习1:如何明确岗位设立的目的

练习2:确定下属工作职责的方法

第二步:岗位价值评估

1. 选择岗位评估方法:平衡内部公平性

1)定性评价方法

2)定量评价方法

2. 选择评价要素

1)要素计点法:海氏8因素、麦肯锡7因素、毕博12因素、北大纵横28因素

流程图:要素计点法岗位评价的组织流程

2)要素选取的原则:可变性、独立性、通用性

案例:MECE原则

3)使用现成评价因素还是自行开发评价因素

3. 对要素进行定义、分级、配点

4. 评价和处理

图表1:技能水平指导量表、解决问题能力指导量表、承担的职务责任指导量表

图表2:上山型、下山型、平路型岗位形态构成的权重分配

练习:小车司机班班长、产品研发工程师、营销副总等岗位价值评估方法

案例:不同薪酬体系的浮动和固定薪酬比例、不同岗位的浮动和固定薪酬比例

第三步:员工能力评估及分等入级

1. 根据岗位评价、等级设置,入至所在等级**低一级

2. 就近靠入工资体系

3. 分步实施薪酬体系,给出一定的过渡期

4. 员工工资套改

基本原则:岗位定薪级,员工综合素质定薪档

方法一:**薪点积分核定,体现资历和素质,常用于国企

方法二:**定性评价,体现胜任能力,常用于民企

第四步:薪资调查及定位

1. 选择基准岗位

2. 薪酬数据获取

1)薪酬调查的资料

2)外部薪酬调查的渠道

3)外部薪酬调查的范围

4)整理和分析调查数据

3. 市场工资线与企业薪酬政策线分析

4. 组织的薪酬定位

练习:选取基准岗位,进行薪酬调查

第五步:薪酬结构设计

1. 首先在岗位评价的基础上,确定“等”,其次是决定带宽

2. 根据带宽、中值决定每一工资等级的**大值、**小值

3. 根据需要,设计“级”

4. 带宽和工资政策线的斜率决定了幅度的重叠

5. 工资结构设计**终获得岗位工资表

1)薪酬结构设计

练习:薪酬结构设计

2)薪酬的带宽和叠幅设计的方法

练习:薪酬级别表设计

第六步:薪酬体系实施中的问题及体系维护

1. 老员工薪酬如何套入新薪酬体系

2. 新入职员工定薪策略

3. 员工提升降职调薪策略

4. 怎样处理员工的加薪要求

总结:薪酬成本控制双刃剑

1. 薪酬成本对组织的重要性

2. 人工成本控制的要点

3. 薪酬成本控制要注意法律风险

【课程回顾、列行动计划表、统分祝贺、感言合影】

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