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朱建农

薪酬与绩效管理

朱建农 / 实战派精益生产培训师

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课程大纲

【课程大纲】

一、绩效与薪酬管理概述

1. 企业与员工都在想什么

l 企业的愿望是什么

l 员工的愿望是什么

2. 企业是营利机构(经济列车)

l 轨道:效率化的规范与流程

l 列车:强有力的装备

l 司机:有竞争力的员工

l 乘客:忠诚的客户

l 目的地:效益、永续经营

3. 管理绩效呈现主要是做选择题

l 主管如何选择:目标、聘用、岗位匹配

l 员工如何选择:个人目标、部门目标、公司目标

4. 企业管理与绩效管理的关系

l 企业管理=人力资源管理

l 人力资源管理=绩效管理

l 没有考核的管理=没有管理

l 绩效是管出来的,不是考出来的

5. 绩效管理的落脚点:人性的弱点

l 人首先是对自己感兴趣

l 人都有虚荣心

l 人都爱面子

l 人都是情绪的动物

l 人都希望被重视被认可

l 人都希望成为有价值的人

6. 朱老师的激励理念

l 一切动力来源于不平衡

7. 何谓绩效?

l 绩: 结果,是指工作结果,即达成整体目标。

l 效:效率,是指工作效率,即投入产出之间的关系。

8. 何谓绩效管理

l 绩效管理≠绩效考核

l 绩效考核≠打分、扣钱

l 绩效管理成败关键:直线部门经理

9. 何谓薪酬管理

l 狭义的薪酬概念

l 广义的薪酬概念

10. 绩效与薪酬的关系

11. 管理新解

l 管理就是“管”人“理”事

l 管“人”:

n 管人内容:思想、意识、价值观、动机、行为、习惯、知识、技能

n 管人的手段:目标、责任、企业文化、制度、培训、检查、绩效考核

u 管人如同牧羊,企业文化象头羊,引领大众,管理制度象牧羊犬,对付自由行动的个别队员

l 理“事”:

n 理事的内容:4M1E组织、过程控制、结果导向、平衡流畅

n 理事的手段:计划、流程、标准、方法、表单、管理工具(5S、目视管理、看板)

u 理事的关键是流程、标准、方法让员工工作可非熟练化

二、绩效管理与绩效考核

1. 我们的重点工作是什么?

l 绩效考核?

l 绩效管理?

2. 绩效管理与绩效考核比较

3. 绩效考核与管理的关系

4. 绩效管理的目标体系

l 自上而下层层展开

l 自下而上层层保障

5. 绩效管理是一个循环过程

l P阶段:进行绩效管理的准备、计划及系统设计

l D阶段:绩效管理过程的系统实施、执行

l C阶段:绩效评价与控制,诊断纠正绩效管理目标与计划偏差

l A阶段:总结评估及反馈,提高绩效的措施

6. 绩效管理如何落地(这些要达成一致)

l 员工应该完成的工作

l 员工的工作如何为企业目标的达成做贡献

l 用具体的内容描述怎样才算把工作做好

l 员工和主管如何一起努力,才能帮助员工提升绩效

l 如何衡量、测评工作绩效

l 确定影响工作绩效的障碍并将其克服。

7. 提高员工绩效四步走

l 知人——对员工素质能力评价(知其所长)

l 善任——追求高度的人岗匹配(用其所长)

l 激励——采取科学的激励手段(促长发挥)

l 培训——构建长效的培训机制(促长更长)

8. 绩效管理之:绩效计划

9. 绩效管理之:绩效沟通

10. 绩效管理之:绩效评估

11. 绩效管理之:绩效诊断和反馈

12. 绩效管理工具

l 平衡计分卡

l KPI指标

13. 何谓绩效考核

l 业绩考核

l 行为考核

14. 绩效考核的困惑

15. 绩效考核方法的种类

l 绩效考评方法:行为导向性考评方法

l 绩效考评方法:结构式叙述法

l 绩效考评方法:强迫选择法

l 绩效考评方法:成绩记录法

l 绩效考评方法:劳动定额法

l 绩效考评方法的比较

16. 在

三、薪酬设计与薪酬管理

1. 薪酬的功能

2. 薪酬管理的基本框架

l 确定薪酬管理目标

l 设计薪酬政策和制度

l 薪酬日常管理

n 薪酬调查

n 薪酬调整(包括薪酬策略和法律调整)

n 薪酬统计、核算、支付和分析

n 企业人工成本的确定与控制

3. 薪酬管理的目的

l **人力确保

l 企业均衡发展

l 劳资关系和谐

4. 常规型薪酬结构

5. 薪酬管理体系

l 薪酬管理角色分工

6. 薪酬体系设计

7. 中国企业“七大”薪事和对策

l 薪事一:薪酬不公引起人员流失

l 薪事二:高薪挖人——给自己戴手铐

l 薪事三:薪酬遭遇“天花板”

l 薪事四:薪酬是管理成本还是管理工具?

l 薪事五:薪酬保密——企业不可触犯的“天条”

l 薪事六:金手铐失效,股权、期权制需要重新检讨

l 薪事七:高管薪酬有问题

8. 企业薪酬模式

l 八种典型的薪酬制度

9.

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