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吴文钊

数字化时代,政企运营体系重构专题集训

吴文钊 / 资 深管理专 家

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课程大纲

1 内容与目标:

1.1 共同确定政企业务转型的方向、目标,它的核心就是面向更大规模的市场(信息化集成 IOT集成,共计5万亿市场规模)、,而不仅仅围绕现有管道市场(管道 ICT市场规模为4千亿)。

1.2 在确立的方向的基础上实现政企市场的模式重构、组织重构、业务重构、流程重构。

1.3 政企市场重构:涉及集成生态构建、产品生态构建、以及团队构建;所涉及业务覆盖现有全部ICT业务的同时,涵盖信息化、物联网的新业务。

2 组织模式,四类集训

2.1 政企转型集训分为四类集训

2.1.1 转型决策班40人*2期,班主任公司领导;(每个班分成4个组,每组10人;每组政企部二级正副1人 区县公司二级副2人 区县政企部经理2人;资深政企员工3人;北京公司支撑部门2人)

2.1.2 体系规则构建班40人*2期,班主任公司领导;(每个班分成4组,每组10人;政企部二级1人 政企部3级2人 2区县公司3级2人;资深员工3人)

2.1.3 顾问能力构建班50人*2期,班主任为政企领导;(每个班分成5组,每组涉及一个行业;政企部二级1人 行业总监5人 方案经理与产品经理9人)

2.1.4 销售能力提升班50人*N期,班主任为政企领导;(每个班分成5组,每组10人,涉及一个行业)

2.2 参与人员

2.2.1 转型决策班,以领导层为主导 管理层 基础管理者为主(1级副 二级正/副 三级 资深员工),包含:北京公司主管领导、政企部管理团队、区县公司政企主管领导;以及为每个班配置资深行业经理、资深产品经理、资深客户经理;

2.2.2 规则制定班,以管理层 基础管理者为主(二级正/副 三级 资深员工),包含:政企部管理团队、区县公司政企主管领导;以及为每个班配置资深行业经理、资深产品经理、资深客户经理;

2.2.3 顾问能力构建班,以政企部领导担当班主任,由行业总监及行业经理、产品经理构成;

2.2.4 销售能力提升班,以政企部行业总监担当班主任,参与人员由客户经理构成;

3 转型决策班训练策划(2组错开1周启动)

3.1 训练目的:1)用研究结论确立转型价值、明确转型方向;确立转型的组织体系与构建原则;确立生态体系搭建模式与搭建原则、以及规则框架;确立关键的骨干流程;

3.2 政企转型训练周期3周

3.3 T 0,0.5天:启动会(领导讲话 行动学习模式介绍),半天;

3.4 T 2,1.0天:引导课程(政企为何转型?怎样构建商业模式与生态模式?政企如何转?政企“云 大数据”怎么做?政企“信息化 IOT”怎么做?)

a) **:为何转(政企为何转型?转型就是让客户变现!)

b) 第二:转什么(数字化转型所涉及的6个层面)

c) 第三:怎么转(业务做什么、商业模式、商业生态是什么)

d) 第四:组织怎么搭、关键流程怎么建(何种组织形态能够支撑政企转型)

e) 第五:生态怎么建(集成生态、IOT生态、数据生态)

f) 第六:新业务怎么做、行业怎么做(云 大数据 IOT 信息化)

g) 第七:行业怎么选(行业价值的维度构建,以及行业布局)

3.5 T 2,0.5天:全体讨论,确立转型工作的议题;4个小组、选择2组议题;各小组明确小组名称,并制定小组工作计划,人员工作分配;(说明:战略议题需要做市场研究)

3.6 T 5,0.5天:分组陈述工作进展,布置下阶段工作,以及做出相应的快速培训(4个组,每组0.5天),

3.7 T 5,0.5天:指导老师介绍组织构造设计的模式与功效;

3.8 T A,2.0天:分组就转型方案做介绍,指导老师给出调整建议;

3.9 T C,0.5天:各小组提出正式报告;

3.10 T X,1.0天:8个小组汇报,每组2时分钟,领导层评估,选择前3名**优团队给予奖励;下午**后2个小时领导层与8个小组共同讨论。

3.11 训练汇报大PK,实现决策大收官

3.11.1 八个组:不少于两个主题的汇报(完整政企转型体系),至少一个主题两个组PK

3.11.2 评估团:公司领导

3.11.3 研讨团:公司领导 八个组24名代表,共同确立转型体系与原则

3.11.4 研讨团结论(报告 文字,直接形成纲领性文件,下发)

4 生态体系构建集训营(历时2周)

4.1 集训目的:

4.1.1 集成业务生态构建的组织,运营体系,集成业务流程、组织体系、合作规则,合作伙伴选择标准模式。

4.1.2 生态合作伙伴的招募、信息化解决方案的甄选、合作伙伴招投标规则、合作伙伴日常管理规则,利益结算规则;**终形成与合作伙伴集成业务的管理规则草案;

4.2 集训周期:2周;

4.3 集训组织与人员构成

4.3.1 班主任由政企部2级经理担当;

4.3.2 参与人员30人,形成5个小组,每组6人,小组长由3级经理担当;

4.3.3 省公司政企部3级经理 运营人员、各地市政企部经理 行业经理 项目经理 资深客户经理;

4.4 集训引导课程

4.4.1 模式 生态是如何引发组织变化的?

4.4.2 模式 生态是如何引发运营套路的变化?

4.4.3 运营商,如何在这个过程获取利益

4.4.4 一般的组织设计、运营设计的基本思路是什么?

4.4.5 流程设计的基本思路是什么?

4.4.6 怎样谈判、怎样招募合作伙伴,双方利益的交集在哪里?

4.4.7 怎样利用排他模式控制合作伙伴?

4.5 集训路径

4.5.1 启动会,由2级经理介绍政企转型相关决策结论;并提示全体参与集训人员的核心工作目标是3个方面,**是生态规则构建,第二是生态组织与运营,第三是流程与规则构建;历时0.5天;

4.5.2 引导课程,全体成员参加集成生态引导课程培训,历时3天;

a) 模式 生态是如何引发组织变化的?

b) 模式 生态是如何引发运营套路的变化?

c) 运营商,如何在这个过程获取利益

d) 一般的组织设计、运营设计的基本思路是什么?

e) 流程设计的基本思路是什么?

f) 怎样谈判、怎样招募合作伙伴,双方利益的交集在哪里?

g) 怎样利用排他模式控制合作伙伴?

4.6 全体讨论,确立生态工作的议题;5个小组;各小组明确小组名称,并制定小组工作计划,人员工作分配;(说明:生态构建模式需要与集成商切磋);历时0.5天

4.7 开始实操工作,各小组基于操作计划开始工作,历时1周;

4.8 分组陈述工作进展,布置下阶段工作,以及做出相应的快速培训(指导老师安排1天开展外部支持),再次介绍组织、流程设计的模式与功效,再次介绍生态构建对组织与流程影响;

4.9 分组就集成生态方案做介绍,指导老师给出调整建议;

4.10 小组提出正式报告;

4.11 训练汇报大PK,实现生态大收官

4.11.1 八个组:不少于两个主题的汇报(集成生态运作体系),至少一个主题两个组PK

4.11.2 评估团:公司领导

4.11.3 研讨团:公司领导 5个组30名代表,共同确立集成生态体系、组织、流程、运营

4.11.4 集训结论报告(报告 文字,直接形成生态与制度、规则文件,下发)

5 集成业务,顾问能力训练营策划

5.1 训练说明:政企行业市场需要采取系统集成模式,这一模式是实现政企业务规模发展的基础保障,为此需要构建全新的政企集成业务生态(与系统集成商开展全面合作),不但能够提高管道收入,也能够提高集成收入。要实现这一目标,需要涉及开展如下培训议题(所有课程都需要讲座、与训练相互结合),以及前驱性的面向政企部门管理团队的决策;

5.2 训练目的:政企转型需要对原有的产品经理、行业经理、方案经理等政企部人员开展系统集成人员的能力训练,以促使上述人员能够承接常态化的系统集成支撑工作。

5.3 人员组织:每班50人,划分5个行业组,由行业总监作为行业组组长。

5.4 训练模式(行动学习):

5.4.1 **阶段,快速培训,达成认知集成市场、认知行业解决方案、认知顾问角色,改变原有ICT的产品思维;

5.4.2 第二阶段,请进来,邀请集成商介绍他们的行业解决方案,已经成功案例,并介绍他们的行业销售经验;

5.4.3 第三阶段,模拟演练,各组开展模拟客户需求、模拟客户人员、模拟客户场景,开展现场演练,并予以竞赛评价

5.4.4 第四阶段,走出去,各小组在2个月的时间里面,直接用学到的知识获取客户机会,支撑集成商的拿单过程,直至签单;

5.4.5 第五阶段,竞赛、总结与表彰,各小组参加案例竞赛、赢取大奖,同时表彰优秀绩效小组。

5.5 课程体系:

5.5.1 **,怎样具备顾问式思维,1天时间;

5.5.2 第二,怎样构建行业研究思维,涉及行业研究、产业链研究、价值链研究、供应链研究,以及信息化模块配置模式,2天时间;

5.5.3 第三,怎样快速学习系统集成相关的信息化IT知识,涉及:IT规划、云计算(系统云化)、大数据、BI、EAI、SCM、ERP、CRM等(不含行业信息化),1周时间,每个半天;

5.5.4 第四,怎样做好销售支撑(顾问式营销),涉及销售能力、顾问式销售能力,1天;

5.5.5 第五,怎样构建集成方案与企业信息化解决方案,涉及解决方案结构、以及解决方案写作演练,1周

5.6 训练周期与内容:历时15周到17周(4个月)

5.6.1 **阶段,培训涉及顾问能力培养,信息化知识培养,方案能力培养,销售能力培养,共计3-4周,采取集中学习方式,有必修课程、也有辅修课程。

5.6.2 第二阶段,请进来,邀请某行业2家集成商讲解行业解决方案、以及打单案例,每家讲解1天,共计2天;

5.6.3 第三阶段,模拟训练,编制客户、编制场景、角色分配、模拟实战、模拟竞赛,颁发奖励,2周;

5.6.4 第四阶段,实战训练,分组实战训练,导师现场参与、2次实战辅导,共计2个月;

5.6.5 第五阶段,开展训练营结业竞赛:提交竞赛案例、编制竞赛PPT,竞赛演讲,共计需要1周时间;

6 行业销售能力培训策划

6.1 培训说明:政企行业市场需要采取系统集成模式,这一模式是实现政企业务规模发展的基础保障,为此需要客户经理的能力从N款产品销售,向行业解决方案销售转型;同时客户经理的职能发生重大改变,从多面手向真正的销售职能转型,为此其能力的构建与原有能力产生偏移,其强调4点:**是激发销售天性,强化销售技能,第二是强化顾问式沟通的能力,第三了解行业,掌握行业可能的沟通议题,实现高端沟通,第四让自己变得有趣。

6.2 培训目的:政企转型需要对原有的产品经理、行业经理、方案经理等政企部人员开展系统集成人员的能力训练,以促使上述人员能够承接常态化的系统集成支撑工作。

6.3 人员组织:每班50人,由区县政企主管担当负责人,以行业为切分。

6.4 培训模式(4天):

6.4.1 客户经理的销售技能培训(“销 售、买 卖”的真谛);

6.4.2 用SPIN模式,切中利益 痛点,提升客户经理的沟通技巧;

6.4.3 介绍行业解决方案;

6.4.4 介绍行业相关知识、发展趋势;

6.4.5 让自己变得妙却横生(知识 笑话灌水)

6.5 场景模拟(2天)

6.5.1 分组设计销售场景

6.5.2 分组演练

6.5.3 评估组评估

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