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高思禄

新形势下传统制造业人力资源管理创新

高思禄 / 企业管理实践专 家

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课程大纲

工业4.0、互联网 时代到来,中国经济增速放缓,给企业经营管理带来全新颠覆式的改变。企业商业模式、组织架构、人力资源管理管理模式、员工关系等都必须在台风口上做相应的转变。本就被社会褒贬不一的人力资源管理如何进行创新与突破,特别是传统制造行业的人力资源管理如何创新,因传统行业的劳动密集性、人员素质良莠不齐、怎样才能顺应新形式的人力资源管理创新趋势?人力资源管理者如何才能进入企业经营管理核心决策圈,赢得更多话语权?

ü 实操性强:以企业的激励实际案例教学,所有案例均出自老师的实际咨询工作之中。

ü 专业性强:本课程主要针对的是需要实施激励的负责人员,**学习提升学员的管理视野和专业能力的创新。

ü 系统性强:本课程依据业管理的需要从目标分解、人力资源系统建设、财务管理、运营管理等角度全面系统讲述激励构建,使激励系统设计能够真正生根于公司管理之中。

ü 针对性强:学习过程中,现场分析、解读学员企业中的问题、激励方案,并引导学员设计可行性解决方案。

ü 服务性强:实际操作过程中碰到疑难问题可以与指导老师保持交流,解决您在落地过程中后顾之忧。

1、**本课程学习,学员能够系统理解人力资源各大模块的创新思维与技术方法,掌握并熟练应用多种激励方式为本公司设计体系方案;

2、老师问答实战,现场为学员解决企业人力资源管理过程中的困惑;

3、员工安于现状、成长缺乏动力,工作过程中不愿意学习,甚至抗拒培训,缺乏主动上进的意识,如何让员工有积极向上的动力;

4、员工个性越来越强,行为越来越短视,一言不合就离职走人,导致人才流失居高不下,优秀的人才留不住,外部的人才进不来,企业人才荒。如何才能够留住和吸引人才;

5、薪酬问题在很多企业已经变成了员工关系的重大困扰,每当发工资,发绩效工资,发年终奖,会暴露出来很多的矛盾和冲突,到底应该如何设计薪酬;

6、年轻的新生力量更是说不得、骂不得、管不得,工作的诉求也不再以物质为首要目标,追求个性与感觉。建立怎样的企业文化,才能够让员工支持和认同;

7、如何去化解企业经营管理过程中的这些问题?很显然传统的人力资源管理方式已经无法做到,于是人力资源管理创新势在必行;

8、人力资源管理由“管”到“帮助”的思维转变,将为我们顺利解决人力资源管理头疼的问题提供可能。传统管理思维里面更多的是在强调人力资源对企业的价值,因此这种以企业价值为中心的思想,在管理的过程中忽略了人的价值规划。

9、转换视野与角度,逐步建立起新思维模式的人力资源管理。

10、以互联网思维,重构人力资源平台,推动人力资源变革与创新,突破无数种可能性。

**部分:人力资源管理的烦恼

1、传统人力资源管理方式;

时代变了,经济环境变了,劳资关系也变了,而我们很多企业的人资源管理还是沿用历史上的“老 习惯”,以前很“灵”的招术现在招招不“灵”!

2、人力资源管理困境;

招人难,企业用人过程中无选择的机会,很多公司已经惨到有人来就不错的状况。

育人难,年龄较大的员工已经安于现状了,没有上进的动力,也缺乏学习上进的基础。更悲催的是现在年轻的80、90后由于没有生计的压力,也多数不学习,不努力,不进取。

留人难,就业机会多,社会浮燥,忠诚度低,流动性大,企业用人不稳定,人员重置成本高。

管人难……

第二部分:人力资源管理的创新

1、人力资源管理思维的创新:

人力资源管理的是以企业为中心,强调的企业利益。反向思维是以人的价值为中心,由强调企业价值转换成强调人才的价值。

2、人力资源管理技术的创新:

(1)公司年度目标规划,总体上对未来价值的规划,这是人才未来价值增长的前提;

(2)组织架构规划,目的支撑企业目标达成的组织的同时让员工岗位清晰;

(3)岗位晋升通道设计,给员工希望与未来,员工**岗位晋升的方式实现个人价值的增长,**激励机制的技术创新,用未来来激励员工;

(4)文化培训系统建设创新;目的是帮助员工做好职业生涯规划并且支持员工成长,当员工有了清晰的晋升通道时,公司要建设员工晋升的培训体系;帮助员工达到晋升的能力。

(5)短、中、长期激励机制系统;不同层级岗位机制不同样,不同阶段的机制有差异,越往上走激励的力度和方式会越有吸引力,目的是**机制引导的方式来吸引员工个人成长:

短期:薪酬、福利

中期:年终奖、分红;

长期:合伙人计划、股权激励。

第三部分:人力资源创新落地设计

1、组织架构的建设:

(1)目标规划是前提,如何去做目标的设计与分解;

(2)根据工作目标需要设置组织;

(3)根据组织需要进行人员规划;

(4)根据团队情况进行分工。

2、员工成长、价值系统建设:

(1)岗位职级规划;

(2)岗位说明书;

(3)员工晋升通道设计;

(4)员工成长计划,职业生涯规划。

3、文化培训系统建设:

(1)企业文化的打造,树立积极向上的标杆,清晰公司提倡什么、鼓励什么;

(2)晋升目标与能力现状分析,规划晋升培训内容;

(3)个性化成长需求下的培训、训练模式;

(4)师带徒文化的建立。

3、薪酬体系优化:

(1)薪酬总量设计(固定成本和变动成本的核算模式);

(2)薪酬结构的优化(结构是薪酬激励导向的关键);

年薪=月薪 年底奖励(分红)

月薪=基本工资 岗位工资(津贴) 绩效工资(提成)

高管薪酬一页纸的设计。

固定比例提成法;

阶段梯式计提法、超额业绩计提法;

业务流程分段计提法;

单品差异导向计提法;

阶段式活动型计提法。

(3)薪酬体系优化后的落地过渡技巧:

双轨制过渡法;

试点制过渡法;

阶段制过渡法。

第四部分:股权激励系统建设

1、激励平台搭建员工变老板的模式

(1)全面布局、系统管控的思维模式;

(2)虚拟股与实股激励平台的差异;

(3)大平台、小老板模式;

2、股权激励方式:

(1)干股分红激励法;

(2)分亏损的股权激励法;

(3)分成本的股权激励法;

(4)期权激励法;

(5)“小老板”合作计划

培养有潜力成为小老板的经营思维

“小老板”的成长之路

“小老板”合作计划的模式

与“小老板”的相处之道



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