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陈亮1

管理者部属辅导与培育技巧

陈亮1 / 组织人才开发、管理教练

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常驻地: 南京

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课程大纲

【课程背景】

竞争时代的到来,企业之间的竞争不仅是产品、定位的竞争,更多的将会是人才的竞争,而人才战略已经被越来越多的企业所响应,他们纷纷成立自己的企业大学或企业商学院,并花费大量的成本送管理干部外出学习,并期望他们能够承担岗位职责,对企业的目标达成与结果实现负责。然而企业中的大量工作还是需要依靠我们的基层员工去实现,而基层员工与直接上司的差距越来越明显。管理者需要尝试用一些新思路与方法来培育自己的员工,建设自己的团队,然而面对如何培育员工这个问题大部分管理者都分身乏术,无从下手。

那些运动场上的教练们之所以能够帮助他们的运动员赢取金牌,获得人生与事业上的成就,正是因为他们都在运用一套科学而系统的辅导与教练技术。他们**周密的教练过程,使他们的绩效达成能力得到持续提高,**终达成管理目标。这样的逻辑正是印证了彼得·圣吉说过的:教练技术是落实学习型组织**直接有效的工具,管理者必须要做教练。而在我们的工作过程中的有效教练正是提升了员工岗位胜任力的**有力的保障,这就是我们常常说的管理者在岗辅导与教练的能力!

杰克·韦尔奇也说过:“伟大的CEO就是伟大的教练!”。每一个世界冠军的产生一定是杰出教练辛勤耕耘的结果。每一个世界级企业的成长必定是因为伟大的教练在推动和支持。杰克韦尔奇正是这样的世界级管理教练,他曾对他的管理团队这样讲:“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么,它只跟人有关。没有**的运动员你就不会有**的球队,企业队伍也是如此――**的领导人实际上是教练!”

这个国际领先的管理方法与思维理念综合了诸多大师们多年来总结而成的智慧,以及诸多如HP、IBM等成功企业运用的一套科学而系统的管理策略,管理者**教练技巧,令被教练者看清楚与目标间存在的差距、问题的根源以及价值观如何影响自己的行为,并**规范的教练对话,充分运用语言的力量,使被教练者说出自己的目标和行动的计划,而后**被教练者的具体规划和教练的跟踪反馈,**终强有力地转变为强大的行动力,为个人、组织和企业取得卓越的业绩。

彼得·德鲁克说:“过去的领导人知道如何说,未来的领导人知道如何问。”教练与管理者**大的不同在于用“取”代替“给”,用“问”代替“答”,用“双向沟通”代替“单向沟通”!本课程导师拥有国际知名的两大教练体系、NLP、催眠、九型人格等知识体系的系统学习。并成功地将这个课程带入了国内多家国企、外资、合资及私营企业的团队,课程知识系统、训练实效性强,以培训结合现场教练的方式,充分使参与者感受与原有不同的管理课程的冲击,系统的课程及丰富的授课经验,保障了课程的实施品质。让我们一起在课程探索如何更为精准有效地辅导与教练技巧,使得我们的团队更具有战斗力、执行力,更具有实现结果的能力,让我们一起来培养骨干、提升员工的技能、激发员工的潜能!


【课程价值】

ü 了解:成人学习的原理及辅导在管理工作中的重要意义;

ü 体会:工作教导应有的正确理念、把握工作教导的时机及增值信号

ü 掌握:教导步骤及方法、学会如何有效提问,引发他人思考答案,促成自发的行动

ü 运用:教练技巧,提高与他人的沟通的效能,激发自主产生正面行为

ü 培养:融洽的工作环境和工作关系,激励员工的表现和团队士气

ü 掌握:精准目标的落地方法,并学会如何引导团队将目标有效执行的技巧

【课程特色】

Ø 运用案例模拟深化课程,更为实效地帮助参与者体验课程核心要义;

Ø 大量的情境分析及小组互动,更为直观地帮助参与者领会课程思想;

Ø 咨询和顾问企业的实例,结合了私民企、国企、外企等深度案例来阐述;

Ø 全面的课程架构,传道授业解惑一网打尽,全面训练,提升能力。



【培训对象】企业各层管理人员等

【培训时间】2天,6小时/天

【授课形式】

讲授、启发式互动教学、案例分析、小组练习、角色模拟、情境教学


【课程大纲】

**单元  深度解析部属培育

Ø 案例:常常出现在管理过程中的不良现象

Ø 管理者要立即改变

ü 分享:**CEO的做法

ü 案例研讨:这样的团队怎么了?

ü 管理过程中常见的问题

ü 问题背后的问题

Ø 部属为什么会缺少培育?

Ø 研讨:为什么要进行培育部属?

Ø 案例:知名企业团队管理者对部属培育的认知

Ø 管理者要有育人之心

ü 从新的角度来认知部属培育

ü 部属培育的益处

ü 谁来进行部属培育更有效?

ü 部属培育的内容及相关要素

Ø 部属培育是组织成长的必然趋势

n 本章回顾,要点总结


第二单元   部属培育实战技巧

Ø 工具1:在岗辅导与教练的核心技能:工作推动

ü 一致性表达的要点与技巧

ü 练习:工作拖延了怎么办?

ü 运作一致性表达工具来推动工作(接纳、调焦、选择、推动、承诺)

ü 练习:掌握问问题的种类

ü 练习:建立有效的问话架构

ü 发问的方向:资料/事实问题、心态/信念问题、启发性/可能性问题、挑战 / 激励问题、计划/成果问题

ü 教练工具:常用问话方式

ü 如何提问对方对好回答?

ü 练习:提高认识的促动问题

ü 练习:承担责任的促动问题

Ø 工具2:在岗辅导与教练的核心技能:在岗辅导

ü 管理者要做问题的终结者

ü 培育部属的三种方式与时间分配

ü OJT-工作中教导的方法

ü 策略1:建立详细的工作标准

ü 策略2:员工岗位详细训练表

ü 策略3:在岗培训五个步骤

ü 把握部属辅导的时机

ü 培育后的效果强化方法

ü 工具1:团队指导法

ü 工具2:个别指导法

ü 案例:专业技能如何传承?

ü 案例:员工的行为习惯如何养成?

ü 案例:员工的工作如保改善?

ü 案例:如何有效地与下属共同解决问题?

ü 工具:寻求与下属的直接接触的方法

ü 案例:与下属日常接触中,发现了问题应该怎么办?

n 本章回顾,要点总结


第三单元   不同部属培育之道

Ø 研讨:工作教导时的禁忌语言

Ø 对新员工如何做在职辅导

ü 新员工**担心的三件事

ü 新员工在职辅导的现状

ü 新员工入职到一年后的职业发展阶段

ü 研讨:如何对新生代员工做在职辅导?

ü 工具:新员工在职辅导的内容表单

ü 新员工在职辅导的五个步骤

ü 案例:如何对小周进行在职辅导?

Ø 对绩效不佳的员工如何做在职辅导

ü 了解绩效不佳的原因

ü 绩效不佳的客观原因分析

ü 有效地进行针对性辅导

Ø 员工的管理能力如何培养

ü 五类管理能力及针对性辅导方法

ü 按能力强弱进行针对性辅导

ü 不同的员工能力特点如何针对性辅导

n 本章回顾,要点总结


第四单元   不同情境下的高效辅导

Ø 情境1:如何激发员工的工作意愿

Ø 情境2:如何辅导难带的部属

Ø 情境3:如何辅导重复犯错的部属

Ø 情境4:如何辅导缺乏积极性的部属

Ø 情境5:如何辅导满腹牢骚的部属

Ø 情境6:如何应对部属的“做不到”,“yes…,but…”

Ø 情境7:如何克服部属的依赖性

Ø 情境8:如何辅导骄傲自满的部属

n 本章回顾,要点总结


n 课程总结、提问解答

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