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韩超

运营管控-领导管人与流程管事

韩超 / 企业管理培训讲师

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课程大纲

【课程背景】:

人资部说:企业里人是**重要的,“企”字如果没有人就成“止”了!

财务部说:企业**关键的是利润,是现金流,没有了血液,哪还有生命?

销售部说:企业里除了销售,其他一切都是成本,是我们销售在养着你们!

生产部说:没有我们辛辛苦苦制造出产品,你们卖什么?企业早就不存在了!

技术部说:这公司里就我们是**专业的,其他人什么都不懂,都在那瞎指挥!

服务部说:公司里就数我们**委屈,有功劳全是他们的,没人干的都是我们干。

管理知识是分开学的,应用时必须合起来用;面对资源的稀缺,内部冲突的层出不穷,外部竞争压力日趋激烈,总裁们每天总是在“裁决”,在“平衡”,战战兢兢,如履薄冰。企业管理在遇到问题时, 往往只能头痛医头,脚痛医脚,难以从运营机制上进行系统改进。

课程内容定位:不谈战略,不讲营销,不讲故事,聚焦企业日常管理中的各种疑难杂症问题,深度分析与精确提炼具体有效的管理行为。课程采用通俗易懂的情景微案例类解析和演绎管理决策,用思考代替激情,用案例检验管理行为,重新梳理和辨识日常的管理。


【适合对象】:企业的各级团队管理者,中高层经理和职能部门负责人等;

【课时安排】:2天(6小时/天)   学员分组,每组**多7人;

《运营管控》课程纲要设计:

一、管理思维框架路径

二、管控执行纵向推进

三、流程约束横向协同

四、直接领导上下认同

五、间接领导重塑团队

六、管理复盘迭代改进

【教学方法】:决策型情景微案例教学

1. 采用微案例形式把课程相关实践问题显性化,在岗位上思考情景;

2. 运用结构化分析工具基于思考路径建构知识,在情景中思考问题;

3. 使用引导式解析方法还原应用场景实现迁移,在问题中选择行为。

【课程特色】:

1. 短,将知识进行模块化,再把动作和行为进行分解,解决小问题有匹配度。

2. 平,不讲高大尚的道理,结合工作实际的方法和步骤来讲改进,有贴合度。

3. 快,工具和方法,是可以立刻应用而且马上见效的,有信心有热情参与度。

【讲师特点】:

实战型职业培训讲师,善于演绎课程知识,精彩解析案例情境,启迪智慧。

有笑,在快乐中学习,在愉悦的心情中领会课程要点,完全没有困意和乏味。

有料,课程要点完全贴近工作实际,有身边事阐述逻辑观点,感同身受有顿悟。

有效,在潜移默化中输送管理理念,在实践案例中体会工作方法,落地效果明显。


课程详细内容:

一、 管理思维框架路径:(3小时)

夯实管理,从思维开始切入和改变,管理思维是一切管理行为的前提,管理问题没有标准答案,因此如何转变管理思维,形成结构化理性思考和管理改进,就显得格外重要。

1. 从管理者的职责谈起:管理是为经营服务;

2. 打破思维定式和经验程式化:关注行为与思维;

3. 经营型管理者的全脑思维:不用自己的思维解读他人的行为;

4. 管人与管事:管事关注认同,管人聚焦认同;

a) 左脑理性思维:解决事情关注标准和效率;

b) 右脑理性思维:解决心情关注理解和感受;

5. 运营管理思维框架:领导上下管人与流程横向管事;

6. 运营系统的关键:条理与理念,先梳理事情再激励人;

7. 管理的行为重塑:让行为连续发生才能改变人,管理的切入点是行为;

8. 运营管理问题的核心思维路径:以结果导向来看过程行为选择;

9. 组织的本质属性再认识:以目标为导向,以责任为依据,以分工提效率;

10. 思维认知升级:抱怨型思维,行动型思维,战术型思维,选择型思维;

11. 变速领导力行为模型:自我领导、直接领导、间接领导,项目领导;

12. 忙碌型运营管理者的角色问题:管理者要为流程绩效和组织绩效负责;

13. 案例:<开会评优>,<下属犯错主管受罚>,<先执行还是先沟通>。


二、 管控执行纵向推进:(3小时)

以系统思考为理论体系,提供统筹运营的系统方法,组织流程框架设计方法,以系统梳理流程,优化运营管控方法,使企业不再局限于简单的工作任务的考核。

1. 运营管控:组织发展不同阶段的管理问题呈现;

2. 约束出效率:统一是前提,规定是控制的方式,行为是控制的关键;

3. 运营管理思维深度分析管理问题的现象与实质;

4. 管控执行4X4互动行为步骤分解:

a) 目标计划:方向明确,门朝哪儿开,人就朝哪儿走;

b) 委派分解:把做事的人找对,人尽其责,物尽其用;

a) 跟进检查:检查是管理的主要工作,越相信越检查;

b) 及时反馈:即时性,放大关键行为,形成集体记忆;

5. 运营执行意识:对上承诺,向下辅导,向外拓展,对内协调

6. 管理行为无效:目标不清,定位不准,责任不明,方法不精,态度不正;

7. 工具MMOT:管理关键时刻:如何确保这样做是有效的;

8. 工作管控对工作任务轻重缓急的三分法:分类、分急、分步;

9. 运营管控的重点:跟进检查:稽核督导:用有形打造无形;

10. 及时反馈:关注引领性指标,坚持激励记分表,建立及时反馈制;

11. 问题员工的火炉法则:规矩制度化,制度行为化,行为习惯化;

12. 运营文化:以结果为导向,以责任为载体,以检查为手段,以激励为反馈;

13. 微视频:<和光同尘>,<做错还是作假>;

14. 微案例:<自认有功>,<委派督导>,<不放心>;


三、 流程约束横向协同:(1.5小时)

运营管理,涉及企业日常管理的方方面面,运营管控不是人盯人的管理,而是尽量走流程,不错位,不缺位,不越位,规范管理靠流程,管理组织的空白地带,人人有事做,事事有人做,让过程规范化,让结果标准化,简单可复制才能流程驱动高效率运营。

1. 视组织为系统:用系统论看待组织中的管理问题;

2. 绩效全局观:流程绩效化:绩效三层次与九变量;

3. 系统思考:见树又见林,从长期看近期,从整体看局部,用动态把握静态;

4. 运营管理的升级版:结构决定效率和结果:多对多,多对一,一对一;

5. 从分工到协同:分工:劳动效率,分权:组织效率,分利:人的效率;

6. 协同:系统效率,从分到合:共生与共赢:协同管理的底层逻辑;

7. 运营团队协作有效性:关注流程绩效和组织绩效;

a) 齐心合力:无意识协作,需求和动机决定行为的自动自发;

b) 各自为战:无意识不协作,运行混乱,漏点增多效率低下;

c) 抵触对抗:有意识不协作,利益负相关,考核指标有冲突;

d) 众志成城:有意识协作,构建系统,集中决策,分散运营;

8. 组织效率的痛点:协同协作的四类关系:

1) 服务协同:谁更贴近客户,谁就是指挥棒;

2) 指导协同:提供技术支持,专业创造价值;

3) 管控协同:找到双赢支点,平等互动沟通;

4) 情感协同:关注组织整体,投资情感账户;

9. 流程管事:限制选择,横向控制,分段控制,稽核控制;

10. 管理微案例:<跨部门任务协调><知情权与审批权>。


四、 直接领导上下认同:(1.5小时)

面对面的直接领导方式是**基础**有效的领导行为,先认同后才有领导,用自己的行为影响周围的少数,是各级领导者都必须遵循的规则,也是每个领导者都绕不过去的领导力基础。

1. 运营团队夯实管理行为四个递进阶段:职位、认同、赋能、高效;

2. 情境领导与变速领导:横向诊断匹配与纵向领导行为梯级分解;

1) 两个维度是任务行为和关系行为,组合成四种领导风格:

a) 指挥(高指示低支持):领导者界定角色,明确告诉下属具体干什么。

b) 教练(高指示高支持):领导者同时提供指示性行为与支持性行为。

c) 支持(低指示高支持):共同决策,领导者提供便利条件与沟通渠道。

d) 授权(低指示低支持):领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。

2) 下属的成熟度:个体能够并愿意完成某项具体任务的程度,分为四个阶段:

R1:下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。

R2:下属缺乏能力,但却愿意从事必要的工作任务。

R3:下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。

R4:下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。

3. 自我领导力:行为,思维,领导者的以身作则效用;

4. 情境领导力:指挥型,教练型,支持型,授权型;

5. 与新人建立上下认同:**天,**周,**个月;

6. 管理微案例:<自愿与不自愿>,<重塑团队>,<巩固与提升>。


五、 间接领导重塑团队:(1.5小时)

从基层主管升为中高层领导,团队人数倍增,管理幅度扩大,从一对一的个体管理到一对多的群体管理;过往的领导方式不足以驾驭规模更大的团队,甚至如何指导和培育下属的基层主管,使其做好日常的管控执行与上下认同。

1. 间接领导者:接纳和包容不完美:优点可用,缺点可控;

2. 与下属绩效面谈:近严远宽,先严后宽,以事实开头,以行为结尾;

3. 团队健康运营:明确责任,各司其职,各负其责,秩序与效率兼备;

4. 复杂的事情简单化,简单的事情流程化,流程的事情标准化,标准的事情制度化;

5. 重塑团队给下属主管背书:罚上立威,赏小取信,先抑后扬;

6. 合理授权:扩大知情权与简化审批权,避免多管就慢,少管就乱;

7. 夯实团队:讲故事,做明确,做区分,做示范,做环境,做推动;

8. 管控:不该:文化渗透,不敢:严厉惩罚,不能:细密制度,不想:有效激励;

9. 需求差异:喝粥的人给物质,喝酒的人讲感情,喝茶的人同境界谈理想;

10. 微视频:<绩效面谈>,<走向共和的重塑团队>,<领悟与自省>;

11. 微案例:<科学管理做错了吗>,<主管累倒了><先换兵还是先换将>。


六、管理复盘迭代改进::(1.5小时)

企业**大的浪费是对经验的浪费,尤其是批量化培养基层管理者,需要将过往各种疑难杂症的管理问题,拿出来重新反思一遍,为什么当时认为对的做法,结果却事与愿违,让负面错误创造正面价值,让这次的例外变成下次的例行,变管理经验为组织能力。

1. 复盘:知其然与知其所以然,同样的错误不要再犯,

2. 案例:传承经验与提升能力,总结规律和固化流程

3. 从“蒙着打”到“瞄着打”:有计划,有步骤,有准星,有效果;

4. 看清问题的透视镜,发现答案的探测针,错误做法的纠偏仪;

5. 个人复盘:是一种习惯:一转念,一思量,一回想,一反省

6. 团队复盘:是讨论会而不是宣讲会和质询会,求真求知,观点和思路交锋;

7. 复盘他人:对比复盘,复盘标杆,借助他人的事件来总结规律;

8. 迭代改进PDCA:知差距,知方向,知动力,知努力;

9. 萃取经验:组织内过往的管理事件,不二过,总结规律传承经验;

10. 管理复盘的步骤:不等于总结,总结是静止跳跃的,复盘是动态连续的。

**步 回顾:是什么,谈事实,情境重现法,先问事,再问人;

第二步 分析:为什么,问问题,对论据复盘,层层递进思维审查;

第三步 提炼:做什么,理性决策技术,集体决策,个人负责;

第四步 行动:怎么做,计划复盘,慢思快行,稽核与反馈;

11. 构建企业内部案例库:管理复盘用决策型情景案例做知识管理;

12. 管理问题案例半成品素材分析,从具体事件中提炼实践管理方法;

13. 总结:运营高效管控体系:纵向推进,横向咬合,内部精益,外部整合;


课程总结与内容提炼:


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