您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18898361497

当前位置: 首页 > 销售管理 > 销售技能 > 可执行的销售预测、需求确定S&OP实操培训

周文来

可执行的销售预测、需求确定S&OP实操培训

周文来 / 华为集成供应链(ISC)改善

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 深圳

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18898361497

在线咨询

课程大纲

课程背景

VUCA时代,市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短,使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、紧急订单多、交期变化大、客户定制多,已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。

供应链人员经常抱怨:市场为何不能提供准确的需求(预测)?

¨ L/T不足、急单太多、交期变化太频繁。

¨ 插单不断、换线频繁,生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。

销售人员经常会问:公司交付周期为什么这么长?为什么总是交不了货?

¨ 市场需求旺盛时,缺料、缺货现象严重,供应链体系加班加点、穷于应付。

¨ 辛辛苦苦把市场需求“浪涌”应付过后,却受到库存大及呆滞报废的困扰。

供应链管理差,已经变成中国企业由小变大、或由大变强的**大障碍。


任正非:供应链集成问题解决了,公司的管理问题基本上就全部解决了。

原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,与您一起探讨并梳理“可执行的销售预测方法、需求确定S&OP”方面的核心问题,包括:

1、 供应链策略与规划

制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本**低的策略与方法,为销售预测的制定打下基础。

2、 可执行的销售预测方法

关键是可执行、可落地。

3、 需求的确定(S&OP)与产销协同

关键是可执行、可落地。

4、 客户协同(或经销商协同)

降低库存与运营成本、提升销量、缩短80%的成品交付周期趋近于零。

5、 无缝衔接IT系统


课程基于华为集成供应链(ISC)的成功实践,强调用整条供应链上**小的库存,使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。其极实用!老师实践经验丰富,所讲均能落地。

课程收益

Ø 权威实战导师

原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,结合华为集成供应链(ISC)的成功运作实践、运用20多年的实战经验,深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理在“可执行的销售预测&需求确定S&OP方法论”方面的建设及实战经验。

课程注重学以致用,注重实战性、操作性、以及可落地性。


Ø 大量案例讲解

宝洁、Philips、ATL、松下环境、美的电器、方太厨具、京信通信、星源材质、易事特、大疆创新、华润三九、仙乐健康、日丰管业、晟通科技等等。


Ø 一个对标评估

对华为标**实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》,评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。


Ø 二个对标讨论

对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品交付问题》、《库存与呆滞问题》

、及课堂所学,带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、紧急订单多、交期变化大的市场环境下的差距及**改善方案。

对标讨论1:《成品交付》

重点:如何解决L/T不足、急单太多、交期变化太频繁环境下的交付问题。

对标讨论2:《库存控制》

重点:如何优化公司、客户或经销商的库存结构,降低库存、呆滞&报废。


Ø 三个实战练习

现场传授实战方法与工具:

收集参训公司的实际数据(成品数据)进行模拟实战练习,使学员初步掌握“供

应链策略与规划、可执行的销售预测&需求确定S&OP、产销协同、客户协同”的主要方法和原理,实现学以致用。

练习1:《产销协同、供应链策略与规划之解决方案》

1.1 客户分类

1.2 产品分类

1.3 差异化的供应策略

1.4 优化库存结构

1.5 制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本**低的策略与方法,实现供应链在“保交付、降库存、减少运营成本方面”的整体策略与规划。


练习2:《可执行的销售预测、需求确定S&OP集成解决方案》

2.1 可执行的销售预测制定方法

2.2 可执行的销售与运作计划(S&OP)方法

2.3 制定生产均衡、形成批量的主生产计划

2.4  建立适时的物控体系


练习3:《客户或经销商PSI协同解决方案》

2

3

3.1 产品分类

3.2 差异化的供应策略、库存策略

3.3 共建“PSI协同平台”,打破公司与客户或经销商之间的分割状态

3.4 基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺

3.5 订单交付状态透明化、可追踪


课程时间:2天,6小时/天

课程对象:公司管理层、销售、运营、计划、制造、IT等

课程风格:

从降本增效的角度出发,对标学习世界级供应链管理体系。

使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定

供应链降本增效的改进路标及解决方案。


课程方式:

系统讲解 案例讲解 分组研讨 问答互动 模拟练习 提炼总结等多种方式结合。


课程大纲

**部分:基础篇


模块一 :供应链管理及底层逻辑

要点:

1.1 价值链理论的提出与发展

1.1

1.2 什么是供应链

1.3 供应链通常的三种运作模式

1.4 供应链管理的演进

1.5 供应链管理的底层逻辑

1.6 供应链管理的核心要素

1.7 供应链管理的本质:消除牛鞭效应

1.8 供应链管理优化的思路与框架

案例讲解:松下环境、京信通信、方太厨具

解读1:如果不了解供应链管理的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考,而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为,**终必然迷失方向。


模块二 :供应链管理面临的挑战

要点:

2.1 端到端的供应链有多复杂

2.2 当今的市场环境已经发生了根本的变化

2.3 不确定性是一个令人讨厌的幽灵

2.4 供应链效果不好的常见问题

2.5 供应链效果不好关键领域存在的问题

2.6 不要为订单、预测驱动所迷惑

2.7 供应链优化思路与框架

2.8 常见的供应链优化的误区

案例讲解:冠捷电子、美的电器

解读2:供应链管理--当前必须做什么,才能准备好、迎接不确定的未来。


模块三 :什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)

要点:

3.1 供应链运作参考模型SCOR

3.2 策略与规划是SCOR模型的核心

3.3 SCOR模型定义的四种标准运作模式

3.4 什么是集成供应链(ISC)

3.5 供应链为什么要集成运作

3.6 供需匹配是供应链运作的“主旋律”

3.7 端到端的策略与规划,是集成供应链运作的“关键”

3.8 新型的伙伴关系(集成供应链的六个协同)

3.9 集成供应链(ISC)业务架构和系统雏形

案例讲解:ATL、日丰管业

解读3:未来企业间的竞争,再也不是单一企业的竞争,而是供应链和供应链的竞争。


模块四:案例-华为集成供应链(ISC)实践与经验介绍

要点:

4.1 华为供应链改进历程(从1999年 → )

4.2 华为供应链成熟程度评估

4.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例

4.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段

4.5 摆脱对销售需求准确性的依赖,是华为ISC项目的核心

4.6 基于SCOR,实现端到端的全流程贯通

4.7 华为集成供应链改进的目标

4.8 华为集成供应链的改造效果

对标评估:运用《供应链管理成熟度评估模型》,评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。

经验介绍:同样的方法论,为什么华为ISC能够获得成功,而其他公司却很难?




第二部分:实战篇(1)--供应链策略及规划


模块五 :供应链竞争策略

要点:

5.1 企业竞争战略

5.2 供应链的价值但当

5.3 供应链竞争策略

5.4 “交付&库存、利润&成本”的环环相扣和相互舍取

5.5 寻求更加灵活、关注创新的解决方案


模块六 :供应链规划

要点:

6.1 客户分类

6.2 产品分类

6.3 差异化的供应策略

6.4 差异化的库存策略(优化库存结构)

6.5 制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本**低的策略与方法

Ø 理解客户、理解供应链,进行供应链策略匹配

Ø 对供应链的“润&效率”、“交付&库存”利进行全盘规划

6.6 只有在供应链策略与规划的基础上,销售预测才有意义

案例讲解:日丰管业、仙乐健康、晟通科技、大疆创新、华润三九

练习1:制定差异化的供应策略&库存策略、进行供应链规划,实现保交付、降库存、减少呆滞,并为可执行的销售预测打下基础。


第三部分:实战篇(2)--可执行的销售预测制定方法


模块七 :为什么要有销售预测

要点:

7.1 对销售业务进行提前规划和管理

7.2 指导供应链进行合理的资源调度和配置

7.3 是供应链运作的核心依据

7.4 提高供应链灵活性和快速反应能力的关键


模块八 :销售预测能够做准吗?

要点:

8.1 “不确定”是当今市场的基本特征

8.2 企业在销售预测方面常犯的错误

8.3 有效预测的前提条件

8.4 销售预测不准的原因分析

8.5 销售预测能够做准确吗?

8.6 销售预测、销售目标、销售计划的区别


模块九 :可执行的销售预测制定方法

要点:

9.1 常见的销售预测制定方法及可执行性分析

9.2 销售预测的总体原则

9.3 可执行的销售预测制定方法

9.4 重点解决:需求变动较大和间歇性需求的产品的预测能力不高的问题

9.5 如何使用(不够准确的)销售预测

9.6 如何管理与控制预测的偏差

9.7 销售预测人员如何设置

9.8 销售预测的准确性如何衡量

9.9 谁为销售预测的结果负责?如何负责?

案例讲解:日丰管业、星源材质


第四部分:实战篇(3)--销售与运作计划(S&OP)


模块十:传统典型的S&OP体系

要点:

10.1 S&OP的定义

10.2 为什么要有S&OP(带来的好处…)

10.3 S&OP是一个计划过程

Ø 准备销售报告

Ø 需求计划制定

Ø 供应计划制定

Ø 预备会议

Ø 领导层会议

10.4 S&OP的输入/输出

10.5 传统典型的S&OP流程、及其适用性分析

案例讲解:宝洁、Philips


模块十一:快速多变市场环境下的S&OP体系

要点:

11.1 重新审视与搭建S&OP体系

11.2 S&OP的主要目标:

Ø 减少对预测准确性的依赖

Ø 在交付与库存可控的情况下,对全盘进行规划

11.3 基于产销协同的S&OP运作机制

11.4 可执行的的S&OP方法

11.5 建立S&OP平台,集成企业各部门在此平台运作

11.6 以企业能力的确定性、应对外部的不确定性

11.7 S&OP的输入/输出

11.8 S&OP指导下的五级计划运营体系

案例讲解:日丰管业、华为终端、ATL、易事特

解读4:华为--以企业能力的确定性、应对外部的不确定性

练习2:可执行的销售预测、需求确定S&OP集成解决方案


第五部分:实战篇(4)--客户(或经销商)协同


模块十二:客户或经销商协同

要点:

12.1 客户或经销商分类

12.2 差异化的客户或经销商协同策略

12.3 共建“PSI协同平台”,打破公司与客户或经销商之间的分割状态

¨ 产品分类

¨ 差异化的供应策略、库存策略

¨ 基于“PSI协同平台”,实现准确的需求预测

¨ 基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺:

Ø 重点解决小批量、多品种、急单太多、交期波动太频繁的供应问题

Ø 减少运营成本、延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本

¨ 订单交付状态透明化、可追踪

12.4 构建供应链核心竞争力、支撑商业成功

案例讲解:日丰管业

练习3:客户或经销商PSI协同解决方案


第六部分:无缝衔接IT系统


模块十三 :无缝衔接IT系统

要点:

13.1 信息化建设的前提与路径

13.2 先理顺供应链、再进行信息化,切忌盲目跟风和本末倒置。

13.3 典型的流程&IT系统架构

13.4 集成供应链信息流模型

13.5 未来的供应链模式(数字化集成供应链)



第七部分:总结


模块十四 :案例讲解与讨论

要点:

14.1 销售预测&需求确定S&OP优化案例(欧普照明)

14.2 对标讨论(1):案例存在的问题及进一步优化方案

14.3 结合课程内容,对标讨论(2):

Ø 如何解决L/T不足、急单太多、交期变化太频繁环境下的交付问题。

Ø 如何优化公司、客户或经销商的库存结构,降低运营成本、库存成本、呆滞与报废成本。

上一篇: 决战大客户 ——顾问式销售七步成交策略 下一篇:TFOLASME—让你成单倍增的销售技能

下载课纲

X