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赵洪新

企业变革期管理干部角色重塑

赵洪新 / 实战型培训管理讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 杭州

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课程大纲

课程背景:

管理干部是企业战略性资源,也是企业**大的威胁源!

在社会经济变化迅速、多元、不确定因素越来越多,而行业的发展迹象越来越混杂、代际变化比较疾速的新的商业环境下,任何一家企业都不得不承认,行业产业的客户越来越立体化、业务模式更加烦多、竞争对手也会越来越多、竞争方式越来越陌生(技术竞争、产品竞争、商业模式竞争、生态能力竞争、商业思想竞争 ……),实体企业已经进入了一个产业机会与风险并存的时代,企业变革成了不可逃避的管理课题。

这种时候,作为商业化组织,企业需要重新实施正确的社会与产业洞察及假设;一方面,成熟业务需要持续优化(如何简化管理、提高运作效率、改善经营效率、解决关键问题?),另一方面成长性业务需要快速建立有效的管理体系(如何差异化管理,促进发展?)

怎样将成熟性业务导向经营、成长性业务导向发展、战略性业务导向战略成功,如何让内部的管理变革与外部的客户需求成为双轮驱动,把握好业务发展方向,构建企业的产业竞争与控制能力,成为了组织与要面对和给出答案的重要课题。

  而在上述过程中,乃至企业管理变革过程中,公司管理层对于“组织价值”的认知和聚焦、个人商业价值的定位,以及角色定位方面的偏差或者不进行即时的调整与更新,成为了企业发展、变革推行不力的核心要素。

课程收益:

本课程以“增值”“增长”为核心,引领管理团队聚焦核心业务、聚焦增长,带领学员重新强调企业经营目标、重新定义组织价值、部门价值、组织(大组织、中团队、小集体)增值内容和要素,澄清管理干部的价值所在,并对管理干部的使命和责任、核心工作要素进行定位,以达到“力出一孔”“全营一杆枪”的商业思想统一和聚焦。

课程适宜对象:产研销一体的制造业型企业高层、核心中层/核心管理骨干

课程形式:讲师讲授 小组讨论 分享点评 实操作业演练

课程时间:2天(12-14小时)

课程大纲:

**部分:企业发展3年畅想

系统思考企业想要什么?反思各个业务模块、各个部门所做的是不是和企业想要的一致?是不是和客户想要的一致?是不是有市场价值的行为?

第二部分:组织价值认知澄清

一、组织价值的定义

1. 组织价值中经济价值的强调;

2. 组织价值的内在价值:以创造价值为终极目标的效率和能力。

案例:华为与联想的文化差异

二、企业运营价值链与经营责任/压力传递

  组织价值的实现,需要企业中每一道流程、每一个小组织、每一个个体承接客户价值期求、企业经营压力,使之赢得合理利润并持续增长。

案例:周鸿祎与“小白兔”

三、客户、利润与客户价值

  一个企业的利润是客户给的,是客户基于对客户价值的认同给的!

案例:珠宝的区域时尚轨迹

四、以客户价值为核心的三支柱运营以及组织经营要素分析

1. 真正决定企业成功的,是专注于为客户创造价值的力量!

2. 客户价值的创造要求企业的经营要素承载客户价值主张!

分组讨论:本公司/笨业务单元客户价值主张和经营要素分别是什么?

案例:某国际500强企业的客户价值与经营要素

五、从公司战略、业务战略、职能战略看组织价值传递

1. 市场营销:机会中心。

2. 研发技术:创新中心。

3. 供应链与交付:成本中心。

4. 职能部门:效能中心。

案例:某时尚公司的小前台大后台

六、组织价值管理模型(内部)

1. 价值实现/价值驱动:价值定义--价值创造--价值衡量--价值分配。

2. 组织价值:从关键结果领域--关键过程领域(关键有效行动)--关键绩效指标。

分组讨论:本公司/本业务单元客户价值定义、衡量标准以及增值性活动讨论与分析。

第三部分:管理干部角色重塑

案例:有华为背景的某互联网创业公司CEO

一、管理干部的价值定位

1. 以客户价值创造为核心的个人价值、员工价值、部门价值、体系/流程价值。

2. 组织管理的价值和业务经营的价值:

基于业务和组织建设的管理干部二维、四域、六度管理。

二、管理干部的使命和责任

使命、基本要求、基本行为、基本责任。

三、管理者的四大角色

   绩效创造者、激励教导者、文化塑造者、变革管理者。

四、聚焦商业成功的管理干部的六大任务:

1. 组织文化自信:传承企业文化和价值观,传播正能量,导向创造价值和责任结果。

2. 致力于抓住商业机会:不仅仅是业务部门,而是所有管理干部都应该致力于抓住商业机会。

案例:会省钱的行政专员

3. 带领团队实现组织目标:管理干部的职业素养与成就感,是来自于缩短实现组织目标的时间,节省实现组织目标的资源。

4. 沿着清晰的主攻方向,抓主要矛盾和矛盾的主要方面。

案例:特别能干的部门经理

5. 站在全局立场,不断改进端到端的业务流程。

6. 建设组织能力,帮助员工成长。

五、优秀管理干部的识别

核心价值观是基础;品德与作风是底线;绩效是必要条件和分水岭;能力是关键考量要素。

六、管理干部“经营者”角色转变

第四部分:总结与反思

一、企业的商业伦理

二、德鲁克:组织存亡攸关的五个问题

   Q1:我们的使命是什么?

Q2:我们的顾客是谁?

Q3:我们的顾客重视什么?

Q4:我们追求的成果是什么?

Q5:我们的计划是什么?







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