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汪廷云

3×3×3绩效管理设计实战工作坊培训大纲

汪廷云 / 企业流程再造与人力资源管理讲师

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课程背景

怎么看待企业存在的一些现象?5%的人看不出来是在工作,而是在制造矛盾 =破坏性的做;10%的人正在等待着什么 = 不想做;20%的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”\“盲做”\“胡做”;10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做,却是无效劳动;40%的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做,而不会做;只有15%的人属于正常范围,但绩效不高 = 做不好,做不到位。 管理者的困惑:累:深入到具体工作,以保证事务处理正确;白天的时间总是不够;烦:员工工作无头绪,对工作缺乏了解,不能明白给出结果;员工不明白为什么要做这些工作;员工对谁该做什么和谁该负责有异议员工太胆小,以致该决策时不决策。恼:员工给经理提供的信息太少,以致问题发现太晚而无法弥补;问题发现太晚以致无法阻止它扩大。怒:员工总是犯重复性错误,工作质量低下;员工给经理提供的重要信息太少。 员工的困惑:不公平:为什么不提升我?管得过细,喘不过气;消极怠工:做的好坏无所谓;工作完成很好时没有得到认可;怒不可遏:我做的蛮好,老责备我干什么;没有机会学习新技能;茫然无措:不知道为什么做/做到什么程度/怎样做;不了解他们的工作好还是不好;发现上司对自己不满但不知怎么办;自己不能做任何简单的决策心有余悸:权力/决策/资源是什么;不知道他们有什么样的权力;缺乏完成工作所需要的资源。

课程目标

掌握现代企业绩效管理原则、方法、操作技巧,并让您能与专家一起分析绩效管理中常见的误区与克服办法、帮助学员提升企业绩效管理的实战能力,应对所在企业人力资源领域和业务领域面临的挑战,从而提升企业的核心竞争力。

课程大纲

序:王总为什么**近比较烦?

**讲  我该拿什么奉献你,我们用心经营绩效

认识绩效管理的重要性

思考:如果没有绩效管理,我们的动力在哪里?

当前企业存在的主要绩效管理误区

互动:绩效管理中的各种声音

第二讲  绩效管理的路径和方法工具

绩效管理的思考路径

绩效管理的实施路径

绩效管理的方法工具

控制导向的绩效考核

简单排序

对偶比较

任务导向的绩效管理

目标管理

360度评估

全面经营导向的绩效管理

BSC(平衡计分卡)

KPI(关键绩效指标)

EVA(经济增加值)

OKR(目标与关键结果)

第三讲  绩效计划管理

构建公司级指标库及高管岗位指标库(BSC法)

公司战略分析(战略目标、战略举措、存在问题及对策)(SWOT)

根据SWOT分析结果及战略,运用平衡计分卡(BSC)四维度提炼公司战略绩效策略(示例)

根据筛选后的四维度公司绩效策略表,提炼公司级绩效指标

按指标筛选五原则筛选公司级绩效指标(指标筛选表示例)

根据筛选后的指标,形成各子公司的战略绩效指标库(《公司战略绩效指标库》示例)

制定高管岗位绩效指标库(《绩效指标分解表》示例)

构建部门指标库(KPI法)

部门指标来源:

公司级KPI分解

部门职责提炼

问题针对性提炼(常规性)

部门指标库格式、项目

《部门绩效指标库》样表

构建普通员工岗位指标库(PBC)

普通员工岗位指标来源:

岗位职责(岗位说明书)

部门指标(KPI)分解

流程指标

行为态度

员工指标库格式、项目

《员工业务承诺表》样表

指标权重确定

权重确定的原则

权重确定的方法

指标赋值:确定指标目标值:

指标赋值的原则:

指标赋值的方法:

战略类KPI指标

目标分解类KPI指标

职能类KPI考核指标设计

关键业绩领域考核指标的设计

任务类考核指标设计

能力素质类考核指标设计

述职考核的设计

绩效合同/绩效承诺书

高管绩效合同

员工绩效考核表

第四讲  绩效辅导与实施

统计报表跟踪

制度或计划支持

过程绩效分析会

绩效推行常用的几个技巧

绩效实施中的实战问题

项目制如何考核?

研发人员如何考核?

后勤类人员如何考核?

如何避免凭印象打分?

如何保障数据真实性?

定性的指标如何考核?

考核形式化了怎么办?

与工作时间冲突怎么办?

无法关注考核的过程怎么办?

成绩如何激发各部门的参与?

如何保障申诉机制的有效性?

都很优秀,如何评出较差的一名?

员工只看成绩不看业绩怎么办?

述职考核结果不客观怎么办?

现场演练:绩效推行计划

第五讲  绩效反馈与评价

绩效检讨与回顾

绩效成绩及原因分析;

未达成的绩效及原因分析

个人优缺点及事例

改进的行动计划(《改进计划表》示例)

现场演练:针对下属绩效如何进行辅导、指导与教导

绩效评价技术

指标评分方法

确定指标评分的方法,一经采用的评分方法,应具有延续性,不得随意更改。

指标评价要素

对一项指标应从哪几个维度进行评价,各维度所占比例多少。尤其对采用说明法评价的定性指标适用。

指标评分标准

第六讲  绩效面谈与改进

绩效面谈的意义与作用

绩效面谈应该怎么谈?

绩效计划沟通

不同性格的人怎么谈?

与不同象限的人怎么谈?

用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈

绩效会议的沟通

如何做好绩效面谈记录

实战分享:绩效管理中的各种会议怎么开?

案例研讨:人力资源经理为何在面谈中狼狈不堪

绩效改进—绩效提升的法宝

绩效改进的几个要点

绩效改进中如何进行统计分析

不要让你的绩效指标一错再错

分享:一个绩效推行三年的绩效指标体系

如何设计绩效管理表单

如何量身订做员工的绩效改进计划

现场研讨:自己企业的绩效改进计划应该怎么做?

第七讲  绩效考核结果的运用

人员的甄选

培训规划的制订

与考核匹配的薪酬

绩效奖金的分配

管理干部绩效考核结果与应用

分享:绩效与薪酬的接口,绩效工资设计方法及注意事项

案例研讨:基公司绩效考核末位淘汰

第八讲  绩效调整

调整的条件

调整的内容(绩效目标、指标库、辅导方式、绩效管理流程、绩效评价方法等)

调整的流程(流程图示例)

第九讲  绩效管理工具演示

绩效管理机构的构成

绩效管理机构的职责

绩效管理机构的工作程序

绩效表单的填写

现场演练:如何填写绩效计划、绩效考核表

绩效制度编写

成果展示:某企业绩效管理手册

第十讲:课程回顾与学员分享

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