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汪廷云

HRBP构建课程大纲

汪廷云 / 企业流程再造与人力资源管理讲师

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课程背景

不懂业务的HR,不是好HR;不谈业务、只谈专业的HR都是“耍流氓” HR管理为何往往做了很多工作,但是无法得到公司高层和业务部门的认可? HR工作如何实现有效的定位?阳春白雪的选、育、用、留如何落地到业务系统中? 如何评价HR工作的有效性?HR工作的存在价值在哪里?为什么不关闭HR部门呢? 这些尖锐的问题一直困扰HR和HR的专业管理者,如何不能有效回答,HR工作就可能为管理而管理,为制度而制度,无法体现其有效性,而管理的有效性是德鲁克大师一直倡导的管理价值,否则HR工作就是成本。 我们认为HR工作的有效性最终必须通过业务的优秀表现得到反应,必须实现HR工作对业务的支持和贡献,必须实现HR工作对业务的直接贡献的评价。本课程重点围绕HR如何有效支持业务伙伴开展,分析HR工作对业务的价值贡献,分析HR工作如何在战略落地、流程接口、组织管理、干部管理、员工学习和发展、业务KPI支持6个方面对业务的支持和贡献。

课程目标

解析华为HRBP构建过程及华为HRBP现状 帮助学员实现对HRBP工作的深刻理解,理解HR工作的有效性,找到HR工作让公司和业务部门满意的途径; 帮助学员充分理解和清晰认识到HR模块对业务的工作接口,理解业务流程和组织的关系; 帮助学习掌握HRBP建设和对业务支撑的方法和流程。 了解人力资源管理的发展与变化; 了解人力资源三支柱运营模式及其三者的关系; 掌握企业基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计思路和方法;

课程大纲

导语:

1. 人力资源管理者的痛苦指数调查;(从问题和痛苦入手)

2. 老板对HR部门的不满意分析(案例分析)

3. 人力资源管理的导入----对战略性人力资源管理的理解

4. 人力资源管理者的角色定位----业务合作伙伴

5. HR部门与业务部门的工作结合

案例:某大型饲料企业业务部门的新挑战

**讲:人力资源管理面临的挑战与出路

1. 人力资源管理的发展瓶颈与转型之策;

2. 一带一路下互联网 时代的HR管理(HR管理的演变历程/对HR的要求)

3. 人力资源转型的必要性(组织需要/业务需要/个人需要)

案例:全球HRBP构建之路

第二讲: 人力资源三支柱模型

1. 什么是人力资源三支柱?

2. 三支柱的关系与功能分工;

3. 三支柱模型的设计与应用;

4. 基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法,如何与集团管控模式结合。

案例:华为HRBP建设历程

第三讲:构建HRBP,如何实现HR转型

1. HRBP转型的难点和痛点分析

2. HRBP实现转型的基础——组织保障(华为案例)

3. HRBP实现转型的核心——能力建设

4. HRBP的职能与定位;

5. HRBP的目标与价值;

6. HRBP与三支柱模型;

7. 传统六大模块与HRBP的关系;

HRBP的素质能力要求;

1. 业务部门需要HR什么支持?

2. HRBP运作流程要点;

3. HR作为业务伙伴的立场;

4. 与业务部门负责人的工作合作;

5. HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作;

案例:华为HRBP任职模型

第四讲:HR-COE与SSC建设与应用

1. HR-COE、SSC职能、目标与价值;

2. HR-COE、SSC的素质能力要求;

3. HR-COE的人才的培养策略和方法。

4. HR-COE如何准确把握企业人力资源战略?

5. HR-COE设计人力资源管理体系的关键要点;

6. HR-COE、SSC业务运作流程;

7. HR-SSC的人员配备方法;

8. HR-SSC的人员编制测算方法;

9. HR-SSC共享体系设计;

10. HR-SSC共享运作流程;

11. HR-COE与HRBP、HR-SSC的工作互动与配合;

案例:华为COE任职模型、华为SSC运营模型

第五讲:推动三支柱建设

1. 什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式?

2. 推动三支柱运营模式的准备工作;

3. 推动三支柱运营模式的各方职责;

4. 如何循序渐进推动三支柱运营模式?

5. 运营三支柱模型遇到的主要问题与解决对策;

6. HRBP必备管理工具介绍(BLM战略规划与研讨工具、组织氛围诊断、继任者计划、IDP计划)

第六讲 课程总结与回顾

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