您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18898361497

当前位置: 首页 > 战略管理 > 企业战略 > 企业为什么远程在线办公效率低下

韩迎娣

企业为什么远程在线办公效率低下

韩迎娣 / 智能商业应用实践 专 家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 北京

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18898361497

在线咨询

课程大纲

在疫情发生的初期,很多企业为了避免因疫情导致的工作停滞,采取在家办公,开启了居家工作模式,**远程办公软件及协同软件实现在家办公,比如:钉钉、腾讯云会议室、小鹅通、各类OA应用等,虽然每天看似在家忙碌的开各种会议、沟通、工作,但事实上效率并不高。有些企业也采取了相应的管理制度与规定,比如:每天在线时间,不得低于12小时;每天连视频时间,不得低于6小时;每天必须讨论多少个问题;每天必须参加会议的排期;

每天要如何如何……结果,原本看起来比较容易执行与管理的工作,实际实施起来,效果并不理想,效率比在企业面对面工作貌似低了很多。而团队也抱怨,没有隐私,没有生活,没有自由,各种没有......

很多企业在执行过程中也很诧异,为什么在线工作效率这么低,应该是更高才对呀,而且即使是效率低下,对于企业来讲,没有更好的办法之前,只能采用,这样时时刻刻盯着团队在线工作,不敢下线,叫什么?管理焦虑

而我自己的企业,在2018年就实现了智能组织,**在线管理方式,效率提升了接近3倍,而我帮助一个集团公司,实现了10万人的云管理,使集团公司极大的提升了工作效率与人均能效,以此实现管理成本降低,收益的大幅度提升,而这两个案例,都能**在线能力,实现可视化管理,经营结果也是当天可见。当我每次讲这个事情的时候,很多企业以为是我们数字化系统先进性的问题,其实错了,这核心恰恰是管理的问题。

所以,当企业因为远程管理导致效率低下的时候,这到底是管理的问题还是平台的问题,需要我们认真的思考?

其实,企业需要接受一个现实的是,团队原本的效率其实从来就没有高过,一旦远程办公工具不太好用的时候,效率会变的更低。

所以从这个角度来看,是两方面出了问题:1、管理问题;2、工具问题;

首先来看管理问题:

1、打卡真的能解决管理与工作效率的问题吗?

上下班打卡,是考勤管理,作为人力资源部门基本薪酬的计算依据,而非工作效果的评定。日常工作任务的管理,由每个部门管理者负责。

远程化之后,管理者失去了管理场景,所以用打卡解决不了工作效率问题。事实上,远程化管理,非但不要强监管,反倒需要的是弱监管、强授权。

那么,如何对团队进行授权?

2、OKR(目标与关键成果法)、目标管理是否有用?

OKR(目标与关键成果法),目标是设定一个定性的时间内目标,关键的结果是由量化指标形式呈现的,用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。在全面展开工作时,OKR就存在于公司(顶级愿景)、团队和个人层面上了,OKR有没有用,取决于企业有没有战略级的人才,也取决于企业有没有顶尖的外脑。否则,正确的管理或产品创新根本就提不出来。用错管理框架,只能把好好的团队压垮,或者就是把以前的工作输出换个排版格式,没有实质的区别。

目标管理也一样,这是管理层的工作,当你的团队根本就不知道什么是标准流程,没有丰富的解决问题的方法和手段,目标只是空中楼阁。

这也是我之前遇到的一个企业的问题,董事长跟我说:“韩老师,我们企业要做数字工厂,实现团队的高效作业,而给我们做整体设计的供应商说,三个月能完成整体的系统与管理体系的交付,我有点儿犹豫,因为不知道是不是对的,无法决策”,我回答:“不可能,因为你的团队连流程还没有梳理清晰,精益管理都没做,想做数字工厂,空中楼阁,如果要实现**初1.0,**少一年半,而这一年半,还是企业全面积极参与才可以实现”

3、适用于大部分企业的做法,敏捷管理

远程化之后的效率降低,和组织大了之后的效率降低极为相似。大组织由于部门职能分隔,协同开始松散;远程团队是因为地理位置,协同变得松散。所以对绝大部分公司来说,只需要做到一些基本的管理规范,就能够大幅度地提升团队效率。我推荐优先做到几点:规则驱动,职责明确,以结果导向的任务分配,迭代能力等,**终实现交付价值;

所以真正需要执行远程办公之前,团队是需要训练的,要有相应的管理机制,主要表现在:1、团队的工作模式,不再是时间或打卡驱动,而是以结果为导向的任务或价值驱动;2、规则驱动,是需要把团队工作的任务分配、执行标准、执行周期、交付标准、交付时间、作业流程、责任人及协作人的整套管理逻辑都要建立起来;3、团队不仅要有执行能力,还要有迅速的迭代能力;4、敏捷管理核心:**小可交付,按照**小可交付模式进行任务划分、验收与迭代;5、有针对性要对组织、项目、成果进行复盘,发现问题,及时纠正;6、企业要勇于提出,执行高标准,并为此建立标准能力;7、所有的执行动作,标准都可**数字化在线平台实现,可逐步实现智能化管理决策;

而这管理手段,恰恰是敏捷管理。那我们再把敏捷管理的内容进行梳理:

很多人初次听到敏捷管理的时候,都认为这是技术开发的管理模式,事实上敏捷管理起源于软件开发,当时传统软件瀑布式的开发方式过程繁杂,开发周期长、文档要求过于严格,以至于效率下降,管理失控,也就是人们所说的“重型化危机”,在这样的管理模式下,整个项目管理过程是个大黑盒子,项目进度不可控!所以,采用敏捷开发方式进行整体项目的管理,后沿用到企业管理中,才有了敏捷管理。

所以,敏捷管理不仅是技术团队的工作模式,而是整个企业可采用的管理模式,企业领导者需要培养高管学习敏捷管理,熟悉敏捷工作方法,并借助敏捷教练的力量推动各部门的日常协作,此外还要在企业组织内部培养持续学习的文化,以充分发掘敏捷方法的实际效益。今天分享几种敏捷工作习惯和工作方式:

1、亲自参与

企业建立敏捷环境,企业**高领导、合伙人、高管及全员,都要建立敏捷管理共识,并且全员参与其中。针对工作任务与协作关系,要制定清晰的执行计划,参与人与责任人。

2、扩大授权范围

敏捷管理过程,难免会有组织内部节奏不均衡现象,导致内部团队和流程产生冲突,高管必须思考如何将敏捷管理的知识经验传递到企业各个组织,使团队能够积极参与与协作。

3、交付价值

交付价值有两个层面,一是创造客户价值,二是价值管理

首先:创造客户价值,要从客户价值出发,以客户为中心(满足客户核心诉求),价值输出,精益思维(一个MVP,一个精益分析),从企业提供的产品,服务来满足客户价值诉求;

企业经营过程,要求团队考勤,不是为了考勤而考勤,是为了让团队实现创造价值,但企业在实际经营过程中,团队每个成员每天或者每个时间周期,完成的工作任务与价值,并不能核算清晰,要以价值、成果交付为导向来清晰核定,团队成员工作任务与实际效益的关系,有效剥离不产生价值的无效工作。

4、从用户角度思考

业务端的产品负责人必须始终致力于满足用户的需求。团队在设计产品和服务时必须充分考虑到终端用户的实际使用体验,确保产品能够满足其特定需求,要走到用户身边去验证需求。

5、建立“刚好够用”的习惯

敏捷开发强调“边测试边学习”,即尽快发布对终端用户具有一定价值的**小可行产品,并在此基础上不断迭代。那么敏捷管理也是如此,建立**小可交付意识,工作任务不断交付,不断迭代。

6、建立执行标准与交付标准

企业高管,不仅仅是带领团队,分配任务,还要训练团队进行有交付标准的执行能力,交付出来的工作成果才可控,而这个标准,是建立在企业提出的**高标准基础上。比如,我在带团队的时候,给团队提出标准:大于标点符号的错误都是事故。这个标准非常严苛,可能我也不一定完全做到,但这个标准悬挂心中,团队就会朝着这个标准去努力,直至达成。如果不建立标准,团队交付出来的成果质量,有可能就是五花八门。

7、采用迭代式方式

迭代是指把一个复杂且执行周期很长的任务,分解为很多小周期、可完成的任务,这样的一个周期就是一次迭代的过程;

每一次迭代都可以生产或开发出一个可以交付的任务及成果。

所以当我们明确OKR (业务目标管理方法)后,执行小组将主要采用迭代式工作方式,不断交付可供客户使用和验证的**小可行性产品(MVP),获取反馈后再不断迭代改进,**终打磨出真正符合客户需求的爆款产品。企业经营的角度来看,有大迭代,即:战略、方向、商业模式等迭代;还有小迭代,即:产品优化、业务流程、工作方式、运营、营销等迭代。

企业在经营过程中,要建立迭代周期,每个执行组织、团队都要建立迭代周期,通常1~2周为一个周期进行迭代冲刺,每个“冲刺”都像是一次短跑,只要从 “起点”跑到设定好的“终点”,便可实现一次可交付工作任务。这种固定的周期节奏能够使小组成员免于“拖延推诿”,并且因为自己能够达成的工作量而感到振奋。一年约52周,企业可在全年持续迭代至少30次以上,对企业来说,是巨大的进步与发展速度。

敏捷管理即是企业非常好的管理手段,同时也是一个方法,理念,甚至是企业的文化与习惯;

上面我们阐述了管理问题,现在我们再说说工具的问题,在这里说的工具就是数字化管理及业务工具,我们都知道,采用目前很多企业采用远程办公的时候,辅助性数字化工具很多,这些工具大部分属于在线的汇报性、输入性工具,并没有把工作过程直接展现出来,这也使的工作进度及管理失控,也没有体现可视化工作方式。比如说:平常工作该怎么做,还怎么做,做完之后,在系统上再把今天的工作录入一遍,万一遇到对系统工具不熟悉的团队,干脆企业招专业人员,美其名曰,系统运营人员,帮助大家录入数据,这样的方式有什么弊端吗?

1、不实时,并不能随时随地知道团队正在做什么,发生哪些执行行为;

2、低效高成本,企业不仅投入数字化系统的费用,还要额外增加工作时间来输入系统,等于每天的工作执行两遍,工作执行一遍,系统执行一遍;

3、数据误差及不真实,数据输入的时候,对工作的过程并不能完全清晰的记录,只是一个总结性记录,即使有一些过程表单,但也是数据断层;

4、容易出错,这里面出错,有两个现象,一个是手滑,不留心写错,125写成1250,还有一个是故意出错,为了迎合KPI,迎合管理;

所以,从系统里表现出来的是,KPI都是95分以上,工作结果也很好,数据完美,团队完美,工作完美,但企业就是不赚钱,从肉眼看到的问题,系统里根本反应不出来,那这种现象,就是数字化管理工具,业务工具的失败,而这种现象,目前在95%以上的企业都存在这个问题。这也恰恰反应了一个问题,就是企业在做数字化管理或业务工具的时候,没有实现业务与技术的深度融合,也就是工具不能帮助大家工作,而是业务与技术的两层皮,脱离了,这不仅仅是给执行团队造成负担,给管理及决策也造成负担,形成的**终结果就是:企业花费了很多钱投入了系统,出了一个不能反应工作真实状态的结果,一个完美而毫无意义的数据结果。而这样的系统,放到远程办公,进行团队协作,直接就是失控,这也是为什么会产生管理焦虑的原因。也就是并没有按照交付价值的商业目标,去做系统设计;

应该如何解决呢?给大家几个方法:

从企业经营的角度来看,一个是管理层面,一个是业务层面,事实上,从数字化工具,是要**业务来体现管理成效的,所以:

1、根据企业的实际情况,可围绕产品生命周期、服务生命周期、客户生命周期或项目生命周期来梳理自己的数字化系统主线;

2、在梳理的过程中,要考虑几点:a、企业目前的数字化系统与应用现状;b、经营管理中,有哪些核心问题比较突出?c、这些问题对企业的经营影响有多大?d、在业务实现的路径上,如何帮助组织效率更高?

3、在设计数字系统的过程中,让业务与系统进行深度融合,系统工具要能够帮助团队来执行工作,工作过程中的数据是自然而然产生的,而不是额外输入,**系统工具来帮助团队实现工作的效率更高,比如这有两个场景:1、当我们想要出门打车的时候,用滴滴或者其他网约车平台能够帮助我们叫车,然后下楼出门,完成行程,而用户的出行轨迹是随着行程进程自然而然产生的。2、那如果换一下场景,打车的时候,先站在马路边打车,到了目的地后,再打开滴滴或网约车平台输入起点到终点,而用户的出行轨迹是事后手工产生的,而这样的工具对用户叫车没有任何帮助,我相信当换成这样一个工具的时候,很多人都不会再用滴滴或者网约车,这也是大部分企业目前的现状;

4、**用数字化工具,实现团队管理的时候,首先要考虑的是一线人员,其次是主管,经理,高管,**后到**高决策,也就是落实数字化工具的时候,是自下而上的,每个层面的问题都得到有效解决,数据都是实时产生,那么**终到了**高决策的时候,数据是实时,真实有效的数据。也能随时反应我们的工作状态,实现可视化的业务执行与管理;

5、要有迭代习惯,也就是不要考虑一次性有一个完美的系统工具能解决所有的问题,因为不存在,也不现实。而是先解决核心的问题,逐步迭代,慢慢外延,**终实现全面的管理。

上一篇: 企业数字化转型升级实战 下一篇:商业画布

下载课纲

X