【课程收益】

在将要过去的一年，也许你的企业已走出经济危机的阴霾，一路高歌猛进；也许你的企业还深陷危机不能自拔，一路崎岖不平。但无论如何，新年的号角即将吹响，你在制定来年发展规划的同时，有没有想过该如何发放年终奖？如何去化解员工不断增加的加薪需求？面对惨淡的经济形式，该如何进行员工年终绩效考核？新的一年的绩效管理工作又该如何改进？如何**绩效管理留住公司的人才，不让你的属下在拿过年终奖之后另谋高就呢？

这些问题是许多老板及人力资源主管深感头痛的问题，如果这些问题解决不好将会导致优秀员工流失，甚至严重影响到企业的稳定与持续发展。

《年末薪酬调整策略与年终绩效考核》，由实战派资深人力资源讲师张国良老师与各位学员一起做深入的交流和研讨，**大量案例演练和情景模拟，深度剖析年度薪酬调整和绩效考核的方法和工具，提升受训者年度薪酬和绩效的管理能力，并手把手教您如何上交一份与老板同频度、同角度，并令老板满意的新一年的薪酬调整和绩效改进计划。

n  启发式教学---充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；

n  案例式教学---讲解式（印证式）案例和讨论式（探究式）案例研究；

n  互动式参与---融知识于学员体验中，行为再复制及知识应用度高；

n  强化文化式---从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识中；

n  情境教学式---角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递、“误区诊断”，

n 使学员对教学内容有更深刻的认识，在娱乐之后有更多感悟。

【课程对象】企业HR主管、经理、总监及其他部门经理、总监、总经理、董事长

【课程时间】2天，每天6小时

【课程大纲】课程模块内容说明**讲 年终薪酬调整原则与常见误区

【本讲目标：掌握年末薪酬薪酬调整的六大误区和】

1、互动：对年终薪酬调整必须回答的四个问题

2、案例分析：年终涨工资为何还涨出了问题？

【收获：**该案例分析让学员认识到年终薪酬调整的目的不仅仅是张工资，也能搞“普惠制”，年终薪酬调整的目的是为了更大的实现公平性。】

3、年终调薪对企业管理的重要意义

3、年终薪酬调整策略基础

4、年度绩薪酬调整的四大原则

l 激励性

l 公平性

l 多样性

l 导向性

5、年终薪酬调整的六大误区

l 头痛医头脚痛医脚

l 一叶障目不见泰山

l 激励近视眼

l 只讲公平，不讲竞争

l 注重需求，不注重成本

l 搞平均，忽略公平

5、如何确定年终薪酬调整操作流程

l 确定薪酬调整战略

l 确定薪酬预算

l 内外部薪酬调整调查分析

l 对岗位进行再评估

l 编制薪级表

l 调整薪酬标准

l 薪酬调整沟通与套算第二讲 年终薪酬调整的实施策略

【本讲目标：**本讲使学员掌握薪酬调整的方法，学会处理薪酬调整中常见问题】

1、薪酬水平调整

2、薪酬结构调整

l 中高层管理类员工薪酬结构设计

l 销售类员工薪酬结构设计

l 工程技术类员工薪酬结构设计

l 职能类员工薪酬结构设计

l 生产类员工薪酬结构设计

3、付薪要素调整

4、薪酬模式调整

l 高弹性型薪酬模式

l 稳定性型薪酬模式

l 调和性型薪酬模式

5、整体薪酬调整与个别薪酬调整

l 整体薪酬调整的适用条件

l 个人薪酬调整的适用条件

6、确定薪酬调整成功的三个指标

9、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化；

10、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高；

11、如何理解和确定年度调薪的百分比；

12、调薪会增加成本吗？如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响，并且批准调薪计划；

13、晋升的情况下如何调薪，降职呢；

实战案例：如何进行薪酬调整第三讲：年终奖的分配管理

【本讲目标：**本讲使学员学会年终的发放技巧，以及规避企业法律风险和过高的收入所得税，以实现企业年终奖得**大激励效能。】

1、年终奖为何让企业陷入尴尬局面      

2、年终奖发放时间策略

3、年终奖发放方式策略                

4、年终奖法律风险防范

l 员工合同期未满离职，年终是否发放？

l 员工孕期或病假期间的年终奖可以扣发吗？

l 年终奖属于奖金还是属于工资？

5、案例：该不该有年终奖

【收获：**该案例分析让学员认识到年终奖必须在合同中进行约定，没有约定就会按照工资的一部分分看待，就会按照同工同酬的原则执行，及时员工中途离职，年终也要发放。】

6、年终奖如何合理避税  

7、案例：为什么多发却不能多得

【收获：**该案例分析让学员认识到年终的发放有“无效区”和“低效区”。在年终奖无效区间内，企业多发奖金额，但员工税后领取的数比未多发少；在年终奖低效区间内，企业多发奖金额，但员工实际多领取数少于多发数的50%。】              

9、年终发放的原则

10、封闭式年终奖发放策略              

11、开放式年终奖发放策略

实战演练：年终奖测算   第四讲  年终绩效考核的概念导入与常见误区

【本讲目标：**该讲让学员掌握年终绩效考核的常见误区以及年终考核的意义所在。】1、案例：年终绩效考核为什么会失败？

【收获：**该案例分析让学员认识到年终绩效考核是为了次年的工作改进，并给员工当年的工作进行全面的总结和评定，而不是仅仅为了发奖金。同时，年终绩效考核如果做不到公平，将挫伤员工的工作积极性。】

2、年终绩效考核对企业管理的重要意义

3、年终绩效考核与平时考核的区别    

4、年度绩效考核常见的问题及失败的原因

l 年初绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）；

l 平时没有数据记录的习惯，年终考核没有客观依据；

l 目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；

l 运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大；

l 只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。

l 打分时的“灰色文化”：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；

l 绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行；

l 考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大；

l 绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立**考核实现管理改进的意识

l 公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付；

5、年度绩效考核需要的准备事项      

6、年度绩效考核具体实施步骤及相关表单

7、举例某公司的年度绩效考核的具体流程和方法第五讲：年度绩效考核策略

【本讲目标：**本讲让学员掌握年终绩效考核的考评方法、考评流程和结果的处理技巧，提升年终绩效考核的客观性、公平性和针对性。】1、为什么年终评分难？                    

2、 绩效评估的常见八大误区

3、年终绩效考核的三大内容  

l 行为考核

l 素质考核

l 业绩考核

4、年终绩效考核的前期工作准备    

5、年终绩效考核原则                  

6、个人年终绩效考核的重点

7、平时如果有绩效考核如何搞          

8、平时没有绩效考核如何搞

9、不同层次员工考核重点    

10、如何开展管理人员年度述职          

11、年终绩效考核的五大流程

12、年终考评与明年发展目标的结合    

13、评估结果的“九宫图”应用  

14、考核工资挂钩的马太效应换算表    

15、绩效工资机会曲线

16、单位和个人绩效双挂钩              

17、部门员工的绩效分数的二次平衡

18、案例：某公司绩效分数二次平衡

【收获：**该案例让学员掌握二次平衡的技巧以及适用条件，二次平衡是为了维护考核公平的纠偏工具和方法，可以有效的避免部门经理的“人为高分”，实现考核的客观性和公平性。】

18、绩效考核结果的强制分布            

19、绩效考核结果的差额分布第六讲：绩效考核结果的应用

【本讲目标：**本讲的学习，让学员熟悉绩效考核结果应用的途径和方法】1、用于报酬的分配和调整；（基于绩效管理的薪酬福利激励机制）

2、用于职位的变动；

3、用于员工招聘与配置效果的评估；（基于绩效管理的招聘与配置）

4、用于员工培训与开发效果的评估；（基于绩效管理的培训与开发）

5、用于员工个人职业生涯规划；

6、用于人力资源规划的效果评估；（基于绩效管理的人力资源规划）第七讲：年终绩效面谈技巧

【本讲目标：**本讲的学习，让学员学会年终绩效面谈的流程、技巧和注意事项，提升绩效面谈的效果。】

1、案例：一次糟糕的绩效面谈

【收获:**该案例让学员了解到错误的绩效面谈还不如不谈，谈话的方式与谈话的内容更重要，绩效面谈的真正目的是提升员工的改进动力，而不是挫伤员工的积极性】    

2、年终绩效面谈流程

3、年终绩效面谈主要内容及方法    

4、重点讨论绩效结果反馈技巧训练

5、重点讨论业绩改善技巧训练      

6、重点讨论下轮绩效计划沟通技巧训练第八讲：明年绩效考核的目标制定

【本讲目标:**本讲的学员使学员掌握次年年度目标制定和分解的方法，用目标来牵引员工的行为。】1、公司年度目标的确定                    

2、公司级KPI指标提取方法

l 关键成功因素法

l 平衡积分卡法

2、KPI指标分解原理：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标

3、KPI指标的分解三个方法

l 直接分解

l 直接落实

l 价值树分解：流程展开 公式展开 原因展开

4、目标分解工具：指标矩阵

5、案例：某银行的指标矩阵表

6、目标——指标如何分解

7、部门职能KPI指标提炼

8、案例：某单位财务部职能提取KPI指标

9、职责分析法提炼KPI三步曲          

8、实战案例研讨：联合确定基数法解决目标博弈目标制定中的上下博弈】

【收获;**该案例学习，使学员掌握经营层与管理层在制定年度考核目标中，由于信息部不对称或上下级要求不统一，导致上级目标制定中出现的差异问题，以实现上下效用目标均衡。】