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张国良

让HR创造利润——人工成本的控制与优化训练营

张国良 / 实战型人力资源讲师

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常驻地: 青岛

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课程大纲

课程背景:

后疫情时代,随着国内外市场经济的不确定性不断增加,企业的竞争压力持续增大。一方面企业所面临的外部环境越来越恶劣,感觉钱越来越难赚;另一方面,随着新生代员工成为职场的主流和国家法律法规的逐步规范,公司需要支付的薪水和福利成本越来越高,高额的成本支出让企业渐渐感觉难以承受。企业为渡过难关,更加稳步的向前发展,控制成本、减员增效,成了势在必行的一项工作。正如管理大师德鲁克所言“管理就是两件事,其一是降低成本,其二是提高效率”。企业要有利润才能生存,作为企业的人力资源部门其工作虽不能直接创造效益,但却可以**科学合理的控制人力成本,间接的给企业创造利润。

在传统观念中,人力资源部门只花钱却不创造利润,因此其地位极其低下,甚至可有可无。其实这是极其错误的,人力资源部门如果精通人力成本控制和优化技巧,配合企业战略规划,将使企业获得更大的市场竞争力,直接或间接地为企业创造出巨大的利润。那么HR人员如何降本增效呢?在很多企业中,每逢老板提出控制人工成本的时候,很多HR人员纷纷想到的招数就是裁员和降薪。但是盲目的裁员和降薪就如釜底抽薪,会伤害到工业企业的经营之根,同时会影响员工的工作积极性。那么如何在维持和不断提高员工工作积极性的同时,又能有效的控制和优化企业的人工成本呢?

本课程**八大人力降本途径可以解决企业人力成本压缩困难问题,为您的HR工作创造价值,让老板对HR工作另眼相看。











课程目标:

 1、探究人工成本控制的核心,掌握人力成本的构成要素,为成本控制找到方向;

 2、学会如何**组织架构优化、定岗定编、冗员裁减等降低公司人力成本;

 3、掌握**招聘分析、渠道优化、精准招聘等措施降低人力资源获取成本;

 4、**精准培训分析、变换培训方式、促进培训效果转化等措施降低人力资源开发成本;

 5、学会**薪酬结构设计、调薪策略优化、福利优化设计等控制人力资源维持成本;

6、学会**员工离职管理控制人力资源离职成本,并掌握在新的劳动法规下如何降低用工成本;

7、掌握人工成本管控体系的构建方法,从组织、流程和预算层面控制人工成本。

课程对象:

  企业HR专员、主管、经理、总监以及企业中高层管理人员

课程时间:

  2天1夜(白天6小时,晚上3小时)

课程大纲:

开篇:疫情后人力资源如何变革?

**部分;:拨云见日—人力成本构成要素

1、 人口红利时代的结束与AI时代的鲍莫尔成本病

2、 企业面临外部生存环境:

l 经济持续下行

l 劳动力市场结构变化

3、 企业人力资源管理面临挑战

l 人的挑战:新生代员工成为主流

l 钱的挑战:人工成本持续上升

4、 应对挑战策略:降本增效 盘活资源

5、 人工成本管控的四大误区

6、 案例:比亚迪与摩托罗拉裁员风暴

7、 管控人力成本是投资的艺术:组织效能分析

8、 决定人工成本高低的三个关键因素

9、 加薪必须以增值为前提,经营必须以人效为基础

10、 人工成本预算的“剪刀差”和“黄金不等式”

11、 人工成本构成要素三种分类方法

l 7项构成分类法

l 5项构成分类法

l 4项构成分类法

12、 人力成本的量化与控化

13、 人力成本分析工具

14、 人工成本统计核算公式

15、 练习:人工成本的计算

第二部分:组织瘦身—优化组织机构

1、 组织设计的六大原则

2、 案例:凡客诚品与小米组织架构

3、 咨询案例分享:组织架构优化实战案例

4、 确定岗位是流程:根据流程分析进行定岗工作

5、组织瘦身的“六脉神剑”

l 管理幅度

l 管理层级

l 集分权

l 信息化

l 流程化

l 部门化

6、案例:“混改**刀”中国联通部门精简26%

第三部分:消除冗员—开展定岗定编

1、 人力资源规划是人力成本控制的前提

2、 人力资源规划的流程

3、 岗位设计的依据是流程而非任务

4、 岗位优化的四个方法

5、 人力需求数量的确定方法

l 管理人员判断法

l 德尔菲法

l 劳动定额法

l 回归分析法

6、 人员供给数量确定方法:

l 岗位工作分析

l 人才盘点

7、 岗位工作饱和度分析

8、 岗位工作饱和度分析三个方法

l 工作日志法

l 问卷调查法

l 流程梳理法

9、 岗位价值指数分析

10、 消除饱和度低和价值贡献度过低的岗位

11、 冗员的处置方法

第四部分:精准招聘—降低人力资源获取成本

1、 人力资源获取成本的结构组成

2、 招聘不是弥补人员空缺唯一方法

3、 人力资源损耗分析是招聘前提

4、 练习:三个部门人力资源损耗分析

5、 招聘成本的组成分析与统计方法

6、 内部招聘优先控制招聘成本

7、 管理人员内部接替模型

8、 采用灵活用工替代固定用工

9、 灵活用工层面管控人力成本

10、 案例:某大型高新技术企业用工模式调整方案

11、 不同招聘渠道的成本分析

12、 三种被容易忽略的低成本且有效招聘渠道

13、 招聘渠道经济性与有效性分析

14、 工具:招聘漏斗

15、 招聘工作的成本数据分析

第五部分:培训优化—降低人力资源开发成本

1、 培训成本结构组成分析

2、 培训成本控制的四个方法

3、 案例:为何培训费用打了“水漂”?

4、 精准培训需求调查降低培训成本支出

5、 培训需求调查方法:静动态培训需求调查

6、 工具:静态培训矩阵

7、 多元化培训方式降低培训费用

8、 工具:利用“能力重要性—可塑性矩阵”筛选培训方式

9、 案例:海尔的多元化培训方式

10、 促进培训效果转化提高培训产出比

11、 某公司培训效果转化实操案例

第六部分:薪酬管控—降低人力资源使用成本

1、 薪酬≠报酬

2、 从薪酬和企业氛围、机制的关系图看员工期望值

3、 案例:薪酬管理的雷尼尔现象

4、 **薪酬结构设计发挥薪酬杠杆作用

5、 案例:合法“减薪”

6、 薪酬管控原则:三个均衡性

7、 管控薪酬的四大原则

l 薪酬市场水平与战略相适应:不能太高

l 薪酬支付要向核心人员倾斜:不能普惠

l 薪酬要与企业发展阶段相适应:不能硬撑

l 薪酬模式与岗位性质相应:不能雷同

8、 案例:华为与京东的差异化薪酬管理体系

9、 利用“加减乘除”法则有效发挥薪酬在成本控制中的杠杆作用

10、 年度调薪如何控制薪酬上涨太快

11、 设计好企业岗位调薪矩阵

12、 工具:调薪矩阵

第七部分:绩效改良—降低人力资源激励成本

1、 从绩效方面影响人工成本因素分析

2、 案例:看芝加哥公牛队如何考核“罗德曼”

3、 量化绩效考核的内容:KPI GS

4、 个人考核如何与企业经营业绩挂钩

5、 后勤职能部门绩效工资控制方法

6、 业务部门员工绩效工资控制方法

7、 部门员工绩效成绩的二次平衡法

第八部分:福利设计—降低人力资源维持成本

1、 企业福利的属性与特点

2、 讨论:企业福利是否越高越好

3、 案例分析:员工福利该不该取消?

4、 造成企业福利成本过高原因

5、 控制员工福利成本方法

6、 员工福利规划的成本和收益分析

7、 提高福利收益

8、 如何提高员工福利感知-做好福利沟通

9、 **规划福利全景地图增加员工福利感知度

第九部分:风险防控—降低人力资源离职成本

1、 条分缕析:量化离职成本

2、 “高昂” 的人力成本让企业伤不起

3、 降低员工离职成本的五大措施

4、 新劳动法律法规增加的用工成本

5、 法律角度企业人力成本项目

6、 意外用工成本如何管控

7、 专项用工成本管控方法

8、 规章制度中工资的设计要点

9、 企业加班费管控方法

10、 社会保险成本的控制

11、 如何规避支付经济补偿的风险

第十部分:构建人工成本监控管理体系

1、人工成本控制组织管理体系

3、人工成本控制组织分工

4、人工成本预算编制与分析流程

5、人工成本预算方法

6、人工成本预算执行中过程检测

7、人工成本预算考核激励


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