【培训背景】

随着移动互联网和智能时代的开启以及新零售模式引入餐饮行业，餐饮门店管理也随之迎来了一场全新的革命，门店零售模式的改变也必然要求门店管理做相应的变革。在餐饮门店的经营和管理实践中，店长的素质与能力尤为重要。激烈的市场竞争，不仅要求店长要有卓越的领导力，而且还要赋予门店成员以正能量，从而激发团队的共同成长。而门店管理的复杂程度与难度的提高，不仅要求店长具备卓越的核心能力、统筹能力与主导能力，而且要打造门店管理驱动体系、组织运行体系、组织执行体系和员工激励体系并推动管理实施，这样才能更有效率、更有效能地做好餐厅门店工作，为顾客提供更优质的主食、菜品、点心、饮料等，以及为顾客提供更有效率更个性化的服务，并能有效应和处理对各种突发情况。

本课程以“领导~~管理~~驱动~~运行~~执行~~激励“为主线，以餐饮门店经营管理为基础，以常见的管理问题作为出发点，以事为本，经过不断提炼和总结，贯穿大量、生动的实际案例、实用的管理工具和有效的管理方法，**小组演练、小组练习竞赛等进行知识萃取与方法固化，形成一门系统性和实用性极强的实战训练课程，是餐饮门店店长系统学习和掌握卓越领导艺术和管理技术的一门必修课。

【课程结构】

【培训收益】

Ø 帮助餐饮店长在六个维度的领导能力进行系统修炼，并学会团队赋能的工具和方法；

Ø 帮助餐饮店长在管理的核心能力、统筹能力和主导能力的三大能力进行锻造，掌握策划、计划、WBS等有关管理工具和方法，并以此提高组织管理效能；

Ø 帮助餐饮店长在管理驱动、组织运行和组织执行的三大体系中进行系统建设和完整，实现组织运行顺畅、管理有方、执行有结果；

Ø 帮助餐饮店长在店员激励体系方面进行有效建设和完善，掌握激励员工的途径和工具方法，以更好地激发员工工作热情和积极性与创造力。

【培训特色】干货~~紧贴实战、干货满满； 系统~~结构完整、逻辑清晰；

新颖~~视角独特，一针见血； 生动~~模型解构、案例解析；

有效~~实践检验，解决问题； 实战~~工具练习，即学即用。

【培训对象】餐饮门店店长、副店长、助理店长

【培训时间】详讲2天（每天6小时/天）

【培训模式】线下：现场授课——主题讲解 互动教学 案例解析 视频分析 课堂练习

角色扮演 团队竞赛 游戏互动 问题解答 作业点评

线上：直播/录播——主题讲解 案例解析 视频分析 问题解答 作业点评

【课程大纲】（2天详讲版）

**单元  餐饮店长领导力修炼与团队成长

1、领导力模型与领导能量

Ø 领导者的四个象限

案例分析：三国著名人物的领导力象限

Ø 领导力的维度与雷达模型

案例分析：李云龙和赵刚的领导力组合

Ø 领导力公式

工具运用：彼得原理

Ø 四段七阶：领导能量与级别

Ø 五大不同：英雄VS领袖

Ø 能量比决定领导力

案例分析：中国象棋中谁**厉害

案例分析：三部中国古典名著的启示

2、领导者学习力修炼与个人成长

Ø 学习力三大公式

Ø 学习模式四大模式

角色扮演：导师桌

Ø 成长意味着改变

工具练习：成长的“年轮”

小组演练：找到自己的Δ

3、领导者决策力修炼与团队赋能

Ø 同一个市场，未必同一个梦想

工具练习：54333模型

Ø 业务需求分析披萨模型——让所有干系人找到意义和价值

工具练习：绘制一个顾客需求披萨

Ø 架构方案，经得起质疑才值得辅助实践

工具练习：广泛征求意见的“花苞刺”模型

4、领导者推行力修炼与团队执行

Ø 变员工执行为员工自行

案例分析：中西方婚礼比较

Ø 仪式到位：承诺管理五步法

工具练习：《工作承诺卡》

Ø 竞赛管理：让团队进入巅峰状态

视频：奥运比赛颁奖

Ø 复盘总结六要素

工具练习：《工复盘表》

5、领导者组织力修炼与团队和谐

Ø 领导者解决冲突的六项策略

视频解析：罗伯特上校如何化解冲突

Ø 领导者高情商的四个标准

Ø 经营人际关系的五个关键

工具练习：把握“上升气流”契机模型

Ø 事业兴旺，需要“黄金搭档”

工具练习：组织性格解析雷达

6、领导者教导力修炼与员工成长

Ø 完善组织的造血功能

工具练习：培育团队的阿基米德螺旋线

案例分析：因材施教

Ø 有框架地向下属提问

工具练习：逻辑层次模型与上堆下切法

小组演练：如何成功地挽救下属的辞职？

Ø 隐喻力量

案例分析：佛究竟是什么？

Ø 含蓄之美

工具练习：转变低能量状态的教练式话术

工具练习：不给建议的教练式话术

小组演练：我该找爱我的人还是我爱的人？

7、领导者影响力修炼与文化传承

Ø 影响力修炼的三条途径

Ø 影响力的三个层级

工具练习：影响力的2-4-6法则

Ø 建立八种魅力领导品质

工具练习：领导者品质测评

Ø 四种磁力：强化团队引力

案例分析：施恩为什么被仇视？

Ø 四季传承：培育企业精神

Ø 优秀的员工是企业文化的DNA

案例分析：为何新明珠集团不受“用工荒” 的影响？

第二单元  餐饮店长管理能力锻造与效能提升

1、管理者核心能力——策划与计划

案例分析：主管**核心的管理问题

Ø 不做“工头”做“经理”

Ø 管理者的核心能力——解码能力

Ø 配方——做管理也是一门技术活

Ø 组合效应：管理就是要一加一大于二

案例分析：为什么员工/下属总是不尽如人意？

Ø 复杂的问题简单化

案例分析：林彪的表格

课堂练习：如何提高团队战斗力？

Ø 做管理有没有绝招，管理者手上有没有杀手锏？

工具练习：管理的撒手锏

2、管理者统筹能力——有效目标分解

Ø 学管理有没有捷径？

案例分析：如何为顾客筹备一场成功的生日PATY？

Ø 工具运用：总揽全局的工作总控表

Ø WBS-工作分解结构

工具运用：怎样才能让生手变得老练？

Ø 管理的尖刀是什么？

案例分析：这个缺口要怎么补？

Ø WBS与计划的关系

Ø 谁抓住了工作，谁就抓住了权

Ø 拒绝领会管理法

问题讨论：如何避免政令衰减

Ø WBS工作模式的用处

角色扮演：如何向上沟通汇报

角色扮演：如何向下安排工作

Ø WBS与协调能力

案例分析：权力不足，怎么当好总助？

案例分析：别以“老板只跟我说过”为借口

案例分析：用表格把他（们）罩住

工具练习：工作事项一览表

Ø WBS与理性扫描之光

工具练习：**WBS对工作问题进行扫描

3、管理者主导能力——管理的灵魂

案例分析：为什么没有人按电梯按钮？

Ø 骑马理论——做一个主导型管理者

Ø 大人理论——管理者与被管理者

Ø 管理的灵魂是主导——过程需要主导，结果需要负责

Ø 条理性与“工作跟踪三境界”

工具练习：把工作日记本与跟踪表一体化

Ø 管理者的信息中枢角色——用表格去骑马

Ø 反向操作——**异常报告进行主导

Ø 主导到位——跟催及时有力

Ø 上司也有待你的跟催

Ø 事本位——工作就是尚方宝剑

案例分析：反客为主——把事做到他家门口

Ø 管事抓接口，管人抓责任

案例分析：原始台账

Ø 聚焦岗位、区分“职”与“责”——节点内的技术 节点间的责任

第三单元  餐饮门店管理驱动体系建设

1、会议驱动与主导——店长如何抓权

问题讨论：国民党的税多，共产党的会多，为什么？

Ø 善用、善开门店会议

工具练习：门店会议技巧与应用

Ø 命令与发布：统一调度

Ø 例会制度——状况沟通

2、检查到位——一竿子插到底

Ø 检查与管理：人不是机器

案例分析：当妈妈的也要学会跟单

Ø 管理要有可控性——别被手下俘虏

Ø 一竿子插到底=越级稽核 个案突破

Ø 关键时刻——直截了当，赤膊上阵

Ø 如何让身边的人不跟你说假话

Ø 把异常纳入正常的管理

案例分析：不处罚犯错误的人而处罚监督错误的人

Ø 可操作性——把制度转换为检查表

Ø 工具练习：检查跟踪表的格式

Ø 管理跟踪与工作介入

案例分析：一模一样的汉堡是检查出来的

Ø 检查的逻辑：先小人，后君子

Ø 越亲近的人越危险

Ø 越信任，越检查；越检查，越信任

案例分析：星巴克为什么强大？

工具运用：如何建立关键节点控制体系

3、反向纠错与正向列举——聚焦有问题部分

Ø 人性上下限与管理的上下限

Ø 做人有底线，做事有下限

问题讨论：员工总会出错，如何让他精益求精？

工具练习：加分法与扣分法

Ø 做管理，重要的不是让员工高兴，而是让员工在乎

Ø 下限管理与反向纠错法

Ø 正向列举法与反向纠错法对比

Ø 没有功劳也有苦劳吗？

4、管理的界面——管理者与被管理者

问题讨论：管理者以身作则是否真的有用？

Ø 管理的界面

问题讨论：员工不关心门店效益怎么办？

Ø 门店与员工的界面：门店与个人的交集

Ø 能力和态度，是员工自己家的事

Ø 聚焦管理的界面——管理八字箴言

Ø 过程代表付出，结果代表贡献

Ø 管事抓接口，管人抓责任

Ø 纵向界面与横向接口

工具运用：上下级合作三种模式

Ø 管理者与被管理者之间的界面

Ø 目标确定权不能授予——原则性与灵活性

Ø 管理=可控性 创造性

第四单元  餐饮门店组织运行体系建设

1、组织运作与运行——管理循环与流程化

Ø 纵向界面与横向接口

Ø 输出才是业绩——对下道工序负责

案例分析：如何克服本位主义？

问题讨论：什么是流程化——用结果交接

Ø 接口标准化

Ø 管事抓接口，管人抓责任

2、窗口作业——双轨模型

问题讨论：员工心不在焉，怎么办？

案例分析：你们家的流程和我有什么关系呢？

案例分析：客户不必为无关的部分等待

Ø 窗口作业与窗口承诺

Ø 双轨模型

3、制度管理

Ø 制度由两部分组成

Ø 制度的本质

Ø 广义与狭义：制度与机制

Ø 制度不跟利益挂钩，不要叫制度

问题讨论：员工不自觉怎么办？

问题讨论：如何调动员工积极性？

Ø 管理的上下限

Ø 轨道与发动机

Ø 流程与制度：做人做君子，管人管小人

Ø 制度要解决两个问题

4、餐饮门店日常工作运行与管理

Ø 门店每日工作安排

工具练习：门店早会内容清单

Ø 每日巡视检查

工具练习：每日营业前检查表

工具练习：开餐前检查表

工具练习：就餐环境检查表

工具练习：营业后检查表

Ø 门店日常管理

工具练习：员工工作交接班记录表要有哪些内容

Ø 顾客投诉处理及有效应对方法

问题分析：突发事件处理

问题分析：突然局部起火怎么办

问题分析：员工受伤怎么处理

问题分析：客人受伤怎么处理

问题分析：突发斗殴事件怎么处理

问题分析：公共卫生安全检查的应对

问题分析：突然接到客人投诉本店食品中毒怎么处理

问题分析：突然接到大量外卖订单怎么处理

问题分析：突然遇到新闻媒体曝光怎么办

问题分析：突遇媒体采访怎么应对

5、餐饮门店工作计划与总结

Ø 做好年终工作总结

工具练习：门店年终工作总结

Ø 制定来年工作计划

工具运用：年度工作计划

Ø 编制年度培训计划

工具运用：门店年度培训计划

Ø 编制全年促销计划

工具运用：节日促销方案

Ø 建立客户服务标准

工具运用：服务质量标准

Ø 编制绩效管理制度

工具运用：岗位绩效考核办法

Ø 建立薪酬管理体系

工具运用：薪酬管理系统设计方案

第五单元  餐饮门店组织执行体系建设

1、执行价值观

Ø 商业人格

Ø 结果启蒙

案例分析：诸葛亮凭什么斩马谡？

Ø 客户价值

案例分析：沃尔玛的“三米微笑”

工具练习：找出“关键时刻”

2、定义结果=定义客户=定义工资

Ø 如果目标没有做到，我就出局！

Ø 承诺结果，创造价值是员工的天职

案例分析：中秋活动怎么搞

Ø 管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸

案例分析：牢记公司对你的终极期望

Ø 结果三化

Ø 以终为始的管理：只交换结果，不交换过程

案例分析：买工具

3、执行的两大陷阱

案例分析：好心办了错事，该不该罚？

4、责任稀释定律

问题讨论：人们为什么会无动于衷？

问题讨论：如果在闹市被追杀，谁来拯救你？

Ø 只有“我”的责任，没有“我们”的责任

Ø 没有责任，哪来责任心？

课堂演练：如何要求两位下属制定一份节日促销方案？

5、责任跳动定律

Ø 锁定猴子=锁定责任

6、人一出问题，永远先问制度

问题讨论：滥竽充数，问题出在谁身上？

7、责任的起点是一对一约束，归宿是流程

Ø 多给方向，少给方法

Ø 把重要的事情流程化

第六单元  餐饮门店员工激励体系

1、利益驱动——基本工资由什么决定

Ø 工资与工作标准

案例分析：资格老的，工资高的人不做事怎么办？

Ø 企业付工资的理由

Ø 可能给员工的≠实际给员工的

工具运用：打开心门：如何调动人心

Ø 无条件基本工资之害

Ø 从无条件到有条件

2、聚焦业绩——管理=过程 结果

问题讨论：结果好的过程不好，过程好的结果不好，怎么办？

Ø 管理者不但要做事，而且要“作秀”

Ø 管不了的过程就不管

案例分析：餐厅经理不好沟通

Ø 过程规范：检查 稽核

工具练习：过程规范的考核

Ø 结果标准：表单 数据

工具练习：结果标准的考核

工具练习：过程结果模型

Ø 结果 过程：以事管人

3、目标到位——岗位工作标准制定

Ø 一线崩溃，即是全线崩溃

问题讨论：难量化的工作怎么量化？

Ø 岗位工作标准使用要点：本本主义

Ø 工作风格即执行力

Ø 少谈意识观念，多谈手段做法

Ø 岗位工作手册的三个要项

Ø 岗位工作标准制定的几种技法

Ø 工具练习：工作必做清单

Ø 管理要点：你要什么，你就考什么

小组练习：不同岗位的店员要怎么考核？

4、绩效考核——若干做法

Ø 问题讨论：多做事多犯错得低分，怎么办？

Ø 结果导向

问题讨论：绩效考核=主管打分？

Ø 工具练习：用记分代替打分

Ø 记忆≠记录

Ø 主管打20%的分：主观打分，如何打？

案例分析：做菜咸淡合适

Ø 绩效考核 工作总结

Ø 管理怎么做，绩效考核应该就怎么做

5、即时激励

案例分析：五颗糖

案例分析：孔子讲过的市场经济原理

Ø 执行力与薪酬基本无关

问题讨论：商鞅是亏了还是赚了？

Ø 强调什么，就奖励什么！

6、品牌分

工具运用：品牌分——每个人都有一个信誉账户

工具运用：红黑榜——提倡什么，就加分；反对什么，就减分

结尾：

Ø 课程回顾与总结

Ø 学员课堂表现点评

Ø 学习体验与分享

Ø 团队与个人表现嘉奖

备注：

1、 本课程大纲为本课程的基本结构，在此基础上，企业可结合自身情况提出相关需求，讲师将根据企业需求对实际授课内容和授课时间作出适当调整。

2、 一般在课前将**问卷、电话等形式进行前期调研，收集企业内部实际案例、文献资料等素材，补充为课堂案例进行分析。