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刘老师(Andy)

新生代管理者360° 修炼高绩效

刘老师(Andy) / 诊断式战略赋能讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 北京

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课程大纲

课程背景:

在互联网引领下的新经济时代,信息技术飞速发展,“天下武功、唯快不破”,今天的中高层管理者,正承受着前所未有的压力,上级希望自己执行到位,下级希望自己指挥得当,同级希望自己多多配合。一提到现状,很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。

在企业快速发展中,越来越多的中高层管理者并不是学管理出身,而是因工作出色,由业务/技术的骨干提拔到管理岗位上来,因此常常沿袭过去的工作心智和行为模式。对于管理,他们经常依靠零散的经验和感觉,并没有真正形成系统的、科学的、简洁实用的管理技能。

我们经常会发现,很多年轻有为,在前线炮火中走上中高层管理岗位的奋斗者,不知不觉走入三大误区:

A、用管物料的思维管人——忽视人性的变化性;

B、用搞项目的思维搞管理——无视管理活动的延续性;

C、用搞技术的方式搞团队——轻视团队协作的必须性和人际冲突的必然性;

导致在管理实战中频繁遭遇以下问题:

1、角色不能转换,过度关注细节,陷入到琐碎事务中,难以协调推动跨部门的工作;

2、凡事亲力亲为,团队成员无法成长,自己忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;

3、希望下属多提建议,但得不到任何实质性反馈;

4、不能有效带动“人人都是快乐的责任者”的团队氛围;

5、天天打仗,忙于救火,工作规划和体系建设形同虚设;

6、不知道如何调动资源?如何培养员工?如何领导团队?更不知道如何确保你的团队不出差错……

致使自己疲惫不堪,却还不能有效达到整体目标。

课程定位:

本课程充分结合“互联网 ”的大经济背景下企业发展的需求,综合了管理学、心理学、行为学,**突出特点是完成了“知”、“行”合一的课程架构,在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导,实现了培训从课堂到工作实践的延伸。

**分析成功经验和失败教训,从管理者的自我修炼、人心凝聚、价值创造三个维度着手,给出了一张中高层管理者创造高绩效的工作价值全景图,旨在帮助中高层管理者在互联网引领的新经济时代中,深刻理解并掌握管理的实践规律与细节变化,从而系统提升企业的管理效益。

课程模型:


课程特色:

1、真知:课程中融合讲师在多家企业落地管理咨询项目中,亲身积累的大量痛点案例,结合具体问题进行剖析,便于学员掌握解决问题的核心方法;

2、实践:一改其他课程理论居多的风格,重点以辅导式培训为主,本课程现场即可对学员的具体问题提供解决方案,并当场推演、有效验证;

3、系统:以“心、脑、手”三层结构设计课程内容,从“理念——流程——方法”,三层次逐级展开,确保学员听得爽、记得牢、用得快;

4、增值:为确保效果落地,讲师赠送一个月内的一次现场教练辅导,90天内在线教练支持。

适合对象:企业中高层管理者、高潜力后备梯队、新任(转型)管理者

效果转化:


课程收益:

1、同频:明确互联网引领的新经济时代中,管理的“变”与“不变”;

2、融汇:高绩效的组织与人才实现深层次需求交互的核心路径;

3、应用:经典的管理方法、工具,在多角度的真实工作场景中,敏捷释放新的价值;

4、转化:“管理者定向提升计划”作为学习成果落地的抓手,持续推动管理的进化与经验的沉淀;

课时设计:6天完整版(三大篇章/六大模块,建议在一个月内分三次实施)

2-3天精华版(针对您的核心需求,可将重点内容积木式组合,灵活定制)

课程内容:

【意识篇】边破边立、正本清源

模块一、互联网引领的新经济时代,管理的眼界刷新

1、新经济时代对管理的新认知:**大的不变就是变化——变革已成常态

★情境互动:天下武功,唯快不破——你的四平八稳式管理,如今还能不能跟得上业务的节奏?

2、互联网式的跨界思维中,企业管理演化出的时代新特点:自我超越、预见、价值整合、授权、激励

3、越来越崇尚开放的组织形态下,管理的四大核心任务

★实战研讨:如何管理前进中的不确定性?

4、从控制者转变为支持者

★实践中反思:对于经济效益导向的企业,管理创造的核心价值是什么?

模块二、互联网引领的新经济时代,管理者的定位升级

1、重新定义新生代的管理者

a、互联网商业引擎的冲击下,管理者使命、责任的传承与深化

b、层级森严的纵向连接型组织,走向网格化多点互动型组织,对管理者提出“1 N”个主动进化的新要求

c、如何做好管理的三承三启?(承上启下、承前启后、承点起面)

2、互联网趋势下知识型工作者的六大特点

3、互联网趋势下专业人员与管理人员的五大思维模式差异

4、互联网趋势下从“专业精深”走向“管理兼容”的五大关键动作和四种常见角色错位

★情境画像:你心中理想的上下级

★实战研讨:上级会重视什么?下属会追随什么?上级和下属分别需要什么支持?

★实战研讨:互联网大众化的辐射,让关键信息碎片化和人人对称化,管理者如何优先掌控局面?

★实战研讨:为什么资源总是不够?管理的科学性、艺术性和实践性如何体现?

★实战研讨:面对知识型员工的需求,你是“求快”、是“图省事”,还是“走心”?

★实战研讨:如何站在更高的层面看待自己的部门定位?

【技能篇】化繁为简、重剑无锋

模块三、在沟通和正向冲突中,促进组织的效率

1、向上管理与沟通

a、如何有效的承接上级目标——与上级沟通确定任务目标的三个核心步骤

★实战研讨:为什么干活认真却总受批评?

b、与上级有效的互动: ①全局的思维;②乐观的心态;③突出重点和特色;④陈述意见、不抱怨;

⑤提出具体建议,并推演可行性

★实战演练:如何向上级销售(汇报)自己的想法

2、向下管理与沟通

a、做个不偏听的管理者——了解下属真正的需要

★实战演练:①迅速建立亲和;②有效化解抱怨

★情境互动:都说要人文关怀,怎样做才能真正让员工感受到这种关怀

b、深度倾听的3个步骤

c、有效的发问——“澄清”而非“质询”

★实战演练:如何问问题,不会引起下属的消极防卫

d、特定场景的沟通——精准反馈:

★实战演练:如何听取下属的工作汇报

★实战演练:如何与刺头员工沟通?

e、如何快速、清晰的口头布置工作?——口头布置工作的五个核心步骤

3、跨部门沟通与协作——放低姿态,少说多听,是共赢的前提

a、跨部门互动中的主要问题:

①信息交换不充分;②观点与认知的差异;③部门权限之间交叉地带的事,该不该管?

b、部门间争执不断的真正原因:“语言”不通——倾听的意义在于理解而非判断

c、“内部客户”思维——将同级部门当成自己服务的客户

★实战演练:找出你的内部客户

★实战研讨:跨部门协作中的结果导向与资源导向

★情境互动:其他部门提出各种“不合理”需求,怎么办?

d、跨部门沟通与协作中的五个关键按钮

①找到有直接和间接发言权的人;②有效的会议联动;③主动配合对方工作;④前置性沟通、关键信息同步

4、人际互动中的冲突管理

a、托马斯TKI冲突模型分析;b、产生冲突的五大真因;c、冲突化解的五个实践策略

★实战研讨:上游部门给的需求信息经常变化,负责承接的部门应该怎么办?

★情境互动:BAT如何拉通跨部门体系,透过“产品经理”逼出管理者的用户意识?

★实战演练:如何在更高的心理维度牵引并说服对方,释放正向影响,快速达成共识?

模块四、在科学的授权中,激发组织的活力

1、授权是**的激励(正视不习惯授权的典型心智):a、我做的快  b、怕他做不好  c、谁来兜底?

2、授权的危机来源和四种应对的类型方法:充分授权/不充分授权/弹性授权/制约授权

★实战演练:在典型情境下,应用并反思授权的四种类型方法

3、授权中的管理技巧:“授权过程七步法”一次授权到位,让结果理想、员工成长

4、授权中的难点和行动措施解答

a、授权中的难点:如何选合适的人?给出多少权限?“拍脑袋”靠谱吗?

b、授权中的难点:员工做错了,管理者要负多少责任?

c、授权中的难点:你想授权,但员工说“NO”,怎么办?

d、授权中的难点:主动支持与被动支持的区别

e、授权中的难点:控制程度的把握,控制的六个层次

5、有效授权的经典原则:a.信任;b.评价风险;c.权责利对等;d.授权与控制的平衡;e.职能的重新定义

★实战研讨:走出授权的误区——授权过程中,应该优先避免的行为

模块五、刚柔并济带团队,守护组织的健康

1、高绩效的管理者,在带领团队和面临挑战时,必须思考和安排好的三个关键任务

a、把握团队方向——问路;b、提升团队成员胜任程度——看人;c、控制团队秩序——打磨氛围

★体验活动:“高处不胜寒”

2、赋予团队内涵

a、感性层:一群有情义的人、做一件有价值的事

b、理性层:战略目标、增长路径、客户价值

★实战演练:士气与氛围建设可视化,梳理并形成可持续的团队心智公约

3、聚焦团队目标

★实战研讨:目标是分蛋糕思维,还是做蛋糕思维?

★实战演练:承上起下——将战略与具体任务衔接的通道(目标→计划→项目→任务→活动的层次化)

★情境互动:阻碍你达成目标的“干扰源”是什么?

▲小组教练:推演影响目标达成的正向要素和弹性资源

▲小组教练:探索实行目标的行动计划

▲小组教练:强化意愿,激发被指导者推进目标的动力

▲小组教练:如何在执行之前保障执行力(制定滚动规则——“用律不用刑”)

★实战演练:目标分解工具:OGSM(推进目标的层层分解 )

★实战演练:绘制部门的项目集合表

4、高效团队工作的“八步突围法”

①把握企业战略重点;②确定部门/团队目标;③做好环境分析;④制定部门竞争策略;

⑤制定工作项目与进度计划;⑥协调匹配资源;⑦精细化执行;⑧总结复盘、反思溯源

★实战对标:强敌环伺之际,格力如何找准突破口,升级团队执行力

★实战对标:阿里与华为的新业务团队建设的共性与特色

5、团队发展性的绩效面谈及辅导

a、绩效面谈的核心策略拆解

★实战演练:与A类绩效的优秀员工面谈——强化信念

★实战演练:与B类绩效的达标员工面谈——挖掘潜能

★实战演练:与C类绩效的待改进员工面谈——解决问题

b、员工状态出问题时,快速辅导的策略与心理障碍的消除

从Performance到Result:以团队为载体,打通员工实现更高绩效的互助模式

★实战演练:如何辅导总是出小错的员工

【融合篇】虚实有度、收放自如

模块六、互联网引领的新经济时代,领导力进化的必然趋势

1、白热化的竞争环境下,面对变局,对管理者释放的新挑战

★关键点:如何持续的激励人心? ①效率型激励;②关系型激励;③成就型激励;④现实型激励

a、激励产生的**终目的——“高绩效”

①高绩效靠什么来保障;②工作意愿对绩效完成的关键作用;③激励如何才能作用于员工的意愿

b、动机与激励归因:①动机的分类;②动机的各类转化与转化成本;③动机偏移的结果

★情境互动:钱也花了,但员工总是好像没感受到被激励,怎么办?

▲小组教练:复盘典型场景中的具体激励手法

▲小组教练:寻找更多成就激励和氛围建设的组合方式

▲小组教练:写出激发下属主人翁意识的行动步骤

2、白热化的竞争环境下,融入变局,实现管理者的自我效能

★关键点:如何获取领导力转型升级的隐性密码——“持续建立高维度自信和定力的实用方法”

a、什么是自我效能?

①中国文化中的“业务崇拜症”;②管理者的状态:忙、盲、茫?;③谁让我们这么忙?;

④学会拆解任务压力,积极的依靠团队;⑤只关注效率,忽视了效能

b、领导力的来源?

★情境互动:敏捷展现你的领导风格

①管理者行为方式的两大脉络:工作行为和关系行为

②管理者必须“随需而变”——视员工的情况而变

③掌握四种不同领导风格的组合应用

★关键点:情境式领导的实践原理——员工差异化管理的实战模式

①确定追随者的状态;②工作准备度的分析;

③运用工作准备度工具--判断下属实际状态(能力状态、意愿状态)

★实战研讨:能力与意愿在现实中的交叉影响

▲小组教练:四种领导风格与下属状态的对应

▲小组教练:现场复盘——你的领导力潜在模式与成长空间

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