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侯震

跨部门沟通与协作

侯震 /

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课程大纲

课程背景:

从团队协作来说,一个管理者面临两个不同的团队协作:一是自己以及自己带领的团队,管理者需要促使团队成员克服协作障碍,二是自己需要与其它平行部门协作完成更高一级别的目标,管理者自己需要克服团队协作障碍。本课程从团队协作的五大障碍出发,解析部门内协作与跨部门协作。

团队协作的五大障碍:

缺乏信任:没有信任就没有高效协作,时刻防备身边战友的士兵不会有战斗力;

惧怕冲突:没有信赖感,害怕被人发现弱点,害怕遭受报复,不愿意袒露真实观点,表面上的一团和气暗藏低效推诿、利益争夺;

拒绝奉献:不把团队当成自己的团队,每个人都过分重视个人利益,拒绝让步,过分追求意见一致和统一,要求面面俱到;

逃避责任:甘于平庸,对伤害团队的行为不提醒不重视,对有利于集体的行为不效仿甚至嫉妒;

无视结果:不重视团体业绩,游离于团队边缘,无视团队荣辱,不为追求团队总体目标而努力。




  克服五大障碍的策略模型为:

Ø 厘清协作认知

Ø 建立信任关系

Ø 引导协作冲突

Ø 共同承担责任

Ø 推动协作共行



课程差异化: 基于测评的因材施教 传统管理课程本管理课程测评调研问卷调研或从培训负责人处获取信息,主旨在了解学员基本情况、培训经历及内容需求**标准化问卷 负责人沟通,不仅具备传统课程调研的属性,同时确定学员目前的管理水平,并将管理者水平分为四阶,近而针对性采用合适的教学手段教学设计或讲授,或案例、或视频,或情景模拟,对不同公司、不同类型的学员采用同样的教学手段一阶适用讲授+练习 案例:知识匮乏,无实践经验,需要进行知识导入并进行实景训练;二阶适用趣味教学:游戏 反思 情景模拟 角色扮演等,有知识积累和一定实践经验,此时易排斥新事物,高趣味性的新颖教学能使其充分投入;三阶适用输出实景教学:讲授+引导,有较好的知识积累,此时只需要少量知识输入,更多需要的是获得真实工作的解决方案;四阶适用于启发式教学:精英型管理者,有很好的知识储备,有学习习惯,可从多角度获得知识。

课程对象:各级管理者

课时安排:2天(6小时/天)

课堂形式:方法导入+录像观赏+角色扮演+案例分析+互动交流+引导教练 精彩点评

课程设计:

**节 厘清协作认知

第二节 建立信任关系

第三节 引导协作冲突

第四节 共同承担责任

第五节 推动协作共行

课程大纲:

**节 厘清协作认知

1、来自管理者个人方面的障碍

Ø 一个不争的事实:沟通漏斗

Ø 人际沟通中的障碍

2、来自企业组织方面的障碍

Ø 沟通能力测试

3、关于合作与竞争

Ø 合作与竞争的作用与意义

Ø 竞争的内涵

Ø 竞争的四个功能

Ø 互动活动:一览众山

4、部门协作与跨部门协作的重要性

Ø 你有几个团队

Ø 你的成就源于何方

Ø 明晰关于协作的三大思维误区

5、案例解析:除了协作,你的路在何方


第二节  建立信任关系

1、对工作关系的认识

Ø 思考:企业人士完成工作的实质是什么?

Ø 思考:职场成功主要靠哪两大因素?各占比重?

2、管理人员的协作关系

Ø 思考:中层管理人员在企业处于什么位置?

3、坚持正面待人处事

4、日常沟通留下好印象

5、平行沟通的五大要素

Ø 设身处地

Ø 案例:一艘沉没的船

Ø 低调处事

Ø 案例:荣誉与人际

Ø 塑造认同

Ø 风雨同舟

Ø 予人玫瑰


第三节  引导协作冲突

1、案例:惧怕冲突带来的团队恶果

2、惧怕冲突的五大特征

3、什么是过分的冲突

4、合理正面冲突的六个特征

5、引导协作冲突的五个步骤

6、从心开始

Ø 探察清晰

Ø 保证安全

Ø 了解动机

Ø 陈述观点

Ø 案例:玛丽亚与莎莉

7、游戏:CEO的特别任务令

8、交流互动:结合实际研讨适合自己的策略


第四节  共同承担责任

1、逃避责任的团队特征

2、案例:是什么导致王经理的失败

3、负责任的团队特征

4、高效协作会议的标志

5、高效协作会议管理的必要角色

6、高效协作会议管理的必要角色及其担当者

7、互动研讨:结合实际,如何建立负责任的团队


第五节 推动协作共行

德鲁克说:“管理是一种实践,其本质不在于知而在于行”。本模块提供大量实践案例及策略,让管理者掌握部门内协作和跨部门协作方法的策略。

1、协作问题的解决方案之一:明确职责

2、协作问题的解决方案之二:规范作业

3、协作问题的解决方案之三:遵守承诺

4、协作问题的解决方案之四:换位思考

5、协作问题的解决方案之五:管理冲突

6、协作问题的解决方案之六:绩效分享

7、协作问题的解决方案之七:责任共担

8、协作问题的解决方案之八:建立联络小组

9、协作问题的解决方案之九:企业文化



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