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侯震

MTP综合管理

侯震 /

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课程大纲

课程背景:MTP(Management Training Program管理研修教程)源于二战结束时美国为日本开发的实战性管理培训课程,后来日本政府委托日本产业训练协会在民间普及。和TWI教程一起,已成为有效提高企业现场中高层管理人员管理水平的完整训练体系。MTP训练中每项内容都是可以实际操作的管理技能,这是因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主,而不是一堆不知如何运用的理论。因此MTP培训绝非泛泛而谈,而是让学员能够在TWI的基础上,实实在在地提高自己的管理技能。

MTP是国内几乎所有管理课程的起源,其章节被大量不同管理课程切割借鉴进其课程,对其核心也多有误读,本课程为**纯粹、正统的MTP版权课程。

课程模型

课程差异化:

 基于测评的因材施教 一般管理课程本管理课程内容讲师根据自身学习和实践自行设计,未经大量企业企业检验60年来,每五年改版一次,经过13次迭代。数代卓越管理大师的心血。历经众多世界顶尖公司,数百万管理者的成功验证。

测评调研问卷调研或从培训负责人处获取信息,主旨在了解学员基本情况、培训经历及内容需求

**标准化问卷 负责人沟通,不仅具备传统课程调研的属性,同时确定学员目前的管理水平,并将管理者水平分为四阶,近而针对性采用合适的教学手段

教学设计或讲授,或案例、或视频,或情景模拟,对不同公司、不同类型的学员采用同样的教学手段一阶适用讲授+练习 案例:知识匮乏,无实践经验,需要进行知识导入并进行实景训练

二阶适用趣味教学:游戏 反思 情景模拟 角色扮演等,有知识积累和一定实践经验,此时易排斥新事物,高趣味性的新颖教学能使其充分投入

三阶适用输出实景教学:讲授+引导,有较好的知识积累,此时只需要少量知识输入,更多需要的是获得真实工作的解决方案

四阶适用于启发式教学:精英型管理者,有很好的知识储备,有学习习惯,可从多角度获得知识

 

课程对象:高、中、基层管理者

授课方式:方法导入+录像观赏+角色扮演+案例分析+互动交流+引导教练 精彩点评

课时安排:2天(6小时/天)

课堂形式:学员研讨、互动

课程纲要:

**节 管理基础认知

第二节 问题分析解决

第三节 工作计划管理

第四节 下属激励培养

第五节 管理沟通授权

第六节 实现良好管理

课程大纲:

**篇  管理基础认知

1. 思维转换:领导者唯一的成功方式是团队成功

a) 从自我成就到相互成就的转变,领导者成长路径

b) 从专注事务到专注人的转变

c) 案例:松下幸之助成长之道

d) 从管理自我到管理他人的转变,爬山法则

e) 从优秀到卓越,领导者后天养成,乔布斯的成长

2. 树立标准:什么样的领导者是优秀的

a) 领导工作的意义(成就团队目标、成就别人成就自己)

b) 破除领导工作的误区(指挥别人彰显权利,个人目标凌驾组织目标等)

c) 寻找可接触的优秀标杆

d) 依据优秀领导者的五个价值观(高效沟通、坚持原则、兼容并蓄、持续激励、授权分享)测试标杆与优秀领导者的异同

e) 案例:拉什莫尔山上的楷模

f) 价值观偏离六大现象

德厚力弱:不批评不抱怨不责备;

任人唯喜:选喜欢的不选合适的;

刚过无柔:关爱不足,管控过硬

重事轻人:只有命令,没有沟通;

事必躬亲:缺乏信任,没有授权;

奖罚不当:只有批评,没有鼓励。

g) 明确个人领导力成长目标

3. 自我觉察:了解个人现状,明确差距

a) 互动:个人领导力现状测试(标杆对比,价值观对比)

b) 差距分析

c) 明确个人领导力成长目标

第二篇  问题分析解决


1. 定义问题

a) 你关注的关键问题是什么?

b) 关注焦点可以区分、细化吗?

c) 在情景判断中排列解决问题的优先顺序是什么?

d) 您怎样选择适当的思维技巧并确定**的解决办法?

          案例讲解:某厂长遇到的一系列问题

2. 原因分析

a) 您所关注的问题与观察到的事实是什么?

b) 比较的事实是什么?

c) 如何辨别独特的差异与变化?

d) 如何确定**的比较方法?

e) 如何辨识及检测可能的原因?

f) 如何观察比较事实的每一个可靠原因?

g) 选择**可能原因

案例讲解:马利森瓶装饮料厂罐装饮料商标脱落

实操练习:分析并找出统一饮料销量下降的原因

3. 决策制定

a) 您想决定什么?您决策的标准是什么?

b) 阐明决策目的

c) 确定决策的标准,风险的评估、权衡

d) 预先审视潜在问题并予以处理

e) 与标准相比较,您的替代方案是什么?

f) 每一个替代方案中的潜在的问题与机会是什么?

g) 做出决策

第三篇 工作计划管理

1. 目标管理常出现的执行问题(战略脱节,传达不畅,跟进不足,激励不够)

2. 案例:张三盖房

3. 目标设定:呈上原则,质化原则, SMART原则

4. 高效沟通:如何传达目标、如何进行实现过程中的关键点沟通,实现上下统一,左右贯通

5. 目标分解:业务分解、职能分解,项目分解,WBS工具导入

6. 案例:华为的目标分解

7. 制定计划:人员、标准、审核、通知

8. 跟进管控:焦点管控,定时管控,随机管控


第四篇 下属激励培养

1. 下属的激励

a) 正激励与负激励解析

b) 案例:美女与猴子

c) 激励的三个基石(钱、爱、希望)

d) 赢的体验:让下属建立信心

e) 赢的认可:让下属有成就感

f) 活动:你该如何表扬他?

g) 录像研讨:赞赏的九个原则

h) 赞赏他人的四个核心要点

i) 练习公开赞赏的四个核心步骤

2. 下属的辅导

a) 情景领导的辅导框架导入

b) 案例:从开车学情景领导

c) 管理者和指导者的角色区别

d) 案例:空姐转型前台的需要

e) 辅导下属的五项关键要点

f) 工作辅导的常用四部曲

g) 建设性批评与辅导的应用要点

h) 建设性反馈辅导的步骤

i) OJT:在岗技能型辅导五步骤

j) 培养部署的机会与四项技能

k) 情境案例:过错处理,工作瑕疵


第五篇 管理沟通授权

1. 管理沟通

a) 案例分析:分析沟通的障碍点

b) 达成良好沟通应该具备的三个因素

c) 沟通中常见四大误区

d) 沟通中应掌握的十点人性

e) 沟通中应掌握的十点方法

f) 与上司沟通的五个要点

g) 与下属沟通的五个要点

h) 跨部门沟通的难点分析及五步决方案

2. 委派授权

a) 委派与授权的不同之处

b) 委派工作的六个步骤

c) 工作委派的常见误区

d) 案例:如何应对员工的“软钉子”:没时间,干不了,不会干

e) 委派计划制定与委派后的跟踪

f) 授权的五个层次

g) 授权的三大障碍

h) 授权中的跟踪和督导

i) 互动测试:你会授权吗,有何改进措施?

第六篇 领导力修炼

1. 内化于心外化于行

a) 领导力就是影响力

b) 提升领导力的六大行为

c) 知彼解己、实事求是、要事**、持续追踪、赏罚分明、培育下属

d) 领导者的四大天职

2. 领导行为与领导风格

a) 情境领导模型

b) 演练:卡里的情境管理

c) 领导者行为方式的两大脉络——工作行为和关系行为。

d) 四种领导风格与下属的准备度

3. 如何实施有效的领导

a) 如何判定准备度?

b) 能力和意愿之间是怎样相互影响的?

c) 演练:如何管理老员工、8090后员工、刺头员工、老油子、争强好胜员工

d) 提升追随者准备度水平的策略

4. 领导团队的技巧

a) 为什么是团队而不是个人

b) 打造高效能团队关键点

c) 高效能职业化团队特征

d) 演练:通天塔

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