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侯震

下属的辅导与培养工作坊

侯震 /

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课程大纲

工作坊目标:

1、 让管理者了解培养辅导下属的重要性;

2、 让管理者学会辅导培养下属的方法;

3、 选定现实中的培养对象;

4、 为培养对象制定培养计划。

工作坊设计逻辑:



1、 方法工具导入:有效的方法不等于成功,却是成功的起点。让 的管理者认知有效方法,熟知有效工具是工作坊成功开展的起点,也是产出有效下属培养规划的基石。

2、 案例活动深化:知道不等于做到,只有在案例、活动中有深刻的体验,才能真正熟练适用方法和工具,并将抽象方法落地到具体应用场景。

3、 选择真实对象:即使在同一个公司,每个管理者所面对的下属不同,采取的培养方法和手段不可能完全一致,确定具体培养的对象,并在后续工作坊中持续分析和思考,方能制定出适合自己的培养方案。

4、 聚焦标杆问题:在小组团队成员中选择一位作为标杆,全体成员在引导者的引导下帮助此成员思考、分析并设计下属培养方案,**帮助他人的过程将所学方法融汇贯通,反思自己的问题,探询适合自己的解决方案

5、 实景戏剧体验:一个流传甚广的搞笑故事这样说:某日,老师在课堂上想看看一学生智商有没有问题,问他“树上有十只鸟,开枪打死一只,还剩几只?”

      学生反问“是无声手枪或别的无声的枪吗?”

        “不是。”

        “枪声有多大?”

        “80-100分贝……

通常培训中的案例是根据实际场景,提炼出重点信息而组成。事实上,这些重点信息本身已经明确了**终解决方法的指向,也就是说,它的答案通常是封闭的。类似于上面的这个打鸟故事,它标准的答案是一只都没有。但经历如此提炼的故事已经不再是真实的场景,一些案例中没有出现的信息,往往会影响**终的答案。针对相似的真实的场景,由于细节的差异,它**终的解决方式应该是开放的,有多个甚至无数种解决的策略,同时有些看似相似的场景,也会因细节的差异,它的解决方法不同。

直接采用真实场景的好处在于:它实际发生过,且当事人就是参与研讨的一员,所以我们有条件澄清那些经典案例表现不出来的信息。同时它**终的解决方案会更开放、直接也更有效。


工作坊内容安排:

**篇  概述

1、 培养下属的重要性;

2、 培养下属的两个重点—技能和意愿

3、 培养下属的重要目标—授权

4、 识别下属的四个发展阶段

5、 四类有针对性的培养方式

第二篇  技能辅导方法(导入 训练)

1、下属的技能评估与沟通

2、制定辅导目标

3、识别“辅导”时机

4、协订发展目标/计划

5、实施技能辅导三大策略

6、技能辅导中的反馈方式与周期

7、辅导案例:你来教教我

8、引导复盘:不断提升技能水平

9、活动体验:一览众山

10、引导活动:张明的困惑

第三篇  意愿辅导方法(导入 训练)

1.案例解析:美女与猴子

2.意愿提升的三个基石(钱、爱、希望)

3.赢的体验:让下属下属建立信心

4.赢的认可:让下属有成就感

5.活动:你该如何对待他?

6.录像研讨:赞赏的九个原则

7.赞赏他人的四个核心要点

8.练习公开赞赏的四个核心步骤

9.爱的氛围:上下同欲、风雨同舟、关心关怀

10.引导活动:构建属于自己的意愿提升百宝箱


第四篇 逐步授权方法(导入 练习)


1、 授权的五个层次

2、 授权的的六个步骤

3、 “鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象

4、 授权的常见误区

5、 案例:如何应对员工的“软钉子”:没时间,干不了,不会干;

6、 授权计划制定与授权后的跟踪

7、 授权的三大障碍

8、 授权中的跟踪和督导

9、 互动测试:你会授权吗,有何改进措施?

10、案例练习:一次失败的授权


第五篇  产出培养下属规划

1、 选定真实培养对象

2、 选定共同研讨的标杆

3、 ROID法-团队共创

4、 STP-标杆对象现状分析

5、 STP-标杆对象培养目标分析

6、 STP-标杆对象培养策略分析

7、 未标杆对象绘制路标地图-行动计划

8、 导入下属培养方案的标准格式

9、 形成真实对象下属培养方案

10、**终成果发布

备注:为便于展示,将成果产出各环节集中于第五篇大纲中。实际工作坊运行中,成果产出将贯穿全程。



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