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侯震

战略思维与全局意识

侯震 /

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课程大纲

课程背景:

新中国开创者毛泽东表示 :“战略问题是研究战争全局、规律性的东西。”战略学家罗斯说:“没有战略的企业,就像没有舵的航船一样。”战略可以说是企业管理活动中,**高层次的,以决策性为主,而且是事关企业整体的成败与长期发展的重要管理活动。

战略之父安索夫认为“管理者为保证企业的持续生存和发展,**对企业外部环境与内部条件的分析,对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。战略思维对企业至少有三大长期助益:一、指导组织与企业管理的决策,二、提供资源配置的框架,三、持续夯实战略执行能力。本课程期使学员掌握战略思维为组织提升竞争优势获取绩效,为企业的未来发展和奠定基业长青的基础。

   没有完美的战略,这个世界上没有任何一个公司能确保战略100%的实现,但优秀的企业却在战略设计、执行过程中不断探索、优化和调整,而这些工作不需要信息的捕捉,执行过程的反馈,不可能完全由**高管理者全盘完成。所以,战略的设计与执行不仅仅是一个思考过程,还是一个学习过程,企业管理者了解战略的整体情况,有助于在战略执行学习和创新,推动企业持续发展。本课程是专为培养企业管理者及未来企业领导人的思维格局而设计,展现战略管理的全过程,致力于让企业管理者提升格局、拓宽思路内容分成二大模块:一、战略设计阶段:熟悉企业战略及战略管理是什么及为什么?企业业务布局、基本竞争策略、盈利模式等;   二、战略实施阶段:了解战略实施的三个重要因素及提升办法,及核心人员的战略执行能力、执行意愿、员工治理方式。

   

课程模型:









课程对象:企业中高层管理者

课时安排:2天(12小时)

课堂形式:学员分组,讲授50%、体验活动50%

课程设计:

**节:战略概述

第二节:业务设计

第三节:竞争策略

第四节:盈利模式

第五节:员工能力

第六节:员工思维

第七节:员工治理

课程大纲:


**节 战略概述

1. 何为战略

2. 战略的定义:目标、方向、行动

Ø 案例:生活战略

Ø 案例:人生战略

Ø 案例:企业战略

3. 好战略的标准

Ø 客户满意

Ø 差异化

Ø 能赚钱

4. 优秀企业的两极:战略与执行的思考;

Ø 长短结合

Ø 持续聚焦

Ø 连贯行动


第二节 业务设计

1. 单一还是多元

Ø 单一业务的战略思考

Ø 多元业务的战略思考

2. 单一业务投入分析

Ø 客户需求

Ø 市场规模

Ø 进入时机

Ø 竞争对手

Ø 核心竞争力

3. 多元业务分析

4. 三层业务链

Ø 现金流业务

Ø 增长业务

Ø 种子业务

5. 案例:阿里巴巴的三层业务链


第三节 竞争策略

1. 差一点就差很多

2. 竞争策略的模型导入

Ø 低成本策略

Ø 差异化策略

Ø 蓝海战略

Ø 品牌策略

3. 不同战略的特点

4. 案例:玲玲马戏团与太阳马戏团

5. 绘制价值曲线

6. 缔造蓝海战略四种方式


第四节:盈利模式

1. 盈利模式的演变路径

2. 五类盈利模式

Ø 产品服务模式

Ø 解决方案模式

Ø 会员制模式

Ø 流量变现模式

Ø 平台交易模式

           3.不同商业模式的标杆案例对比

Ø 产品服务模式:丰田

Ø 解决方案模式:IBM

Ø 会员服务模式:好市多

Ø 流量变现模式:抖音

Ø 平台交易模式:淘宝

       第五节:员工能力

1. 战略地图逻辑解析

2. 化无形资产为有形力量

3. 团队需要哪些战略能力

4. 提升战略能力的路径

Ø 招聘

Ø 培养

5. 如何制定战略人力资源规划(非人力资源部门)

Ø 盘点人力资源准备度

Ø 选择团队能力提升路径

Ø 实施及反馈

          第六节:员工思维

1. 正向思维的三个来源

Ø 企业文化

Ø 激励机制

Ø 管理方式

2. 企业文化的三个追求

Ø 目标

Ø 协作

Ø 成长

3. 企业文化落地步骤

Ø 提出:我们倡导什么反对什么什么

Ø 制度:奖励与惩罚

Ø 贯彻:贯彻三措施

4. 员工思维激励的三类措施

Ø 美式企业

Ø 日式企业

Ø 德式企业

5. 管理者管理能力的培养

Ø 培训

Ø 评估

Ø 选拔

6. 三个经典案例

Ø 案例:阿里巴巴的思维塑造

Ø 案例:海底捞的思维塑造

Ø 案例:丰田的思维塑造

     

        第七节  员工治理

1. 员工治理的四大要素

Ø 组织构架

Ø 权责划分

Ø 信息获取

Ø 流程管理

2. 组织构架设计原则

Ø 目标任务原则

Ø 统一指挥原则

Ø 分工协作原则

Ø 管理跨幅原则

3. 权责划分

Ø 集权与分权的迷思

Ø 团队权责与个人的权责

Ø 专业化分工利弊

Ø 明晰权责的适用范围

Ø 案例:富士康的权责划分

Ø 模糊权责的实用范围

Ø 案例:日式企业的权责划分


4. 信息沟通

Ø 战略信息沟通

Ø 上下级别的信息沟通

Ø 跨部门的信息共享

Ø 报联商体系

5. 流程管理

Ø 建立流程

Ø 优化流程

Ø 对流程点提出更高要求


 

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