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侯震

战略绩效管理——人力资源版

侯震 /

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课程大纲

课程背景:

张三要过小溪,想用梯子搭桥。李四被要求找梯子,不理解找梯子的原因,李四在寻找途中遇到过木板、马……,但李四只能找梯子。如漫长时间找不到梯子,则产生了无效工作。若对李四进行绩效考核,通常会以所找到梯子的质量、时间等作为指标,此时,指标指向与真实目标脱节。在对目标意图不理解的情况,李四无法思考,上级能使用的只有李四的体力。

战略是公司的大政方针。要使每个岗位、员工的日常工作能有效支持公司战略,必须形成于能够支持战略的目标体系,这需要核心团队在理解战略的基础上进行战略解码。

而绩效管理是使公司战略执行落地的重要抓手 ,成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲,公司所有管理者都应当承担绩效管理的责任,绩效管理应成为企业各级管理者的主要管理工作。但在实际工作中,往往存在如下问题:

Ø 企业缺乏统一的战略描述语言,各部门管理者在不理解战略;

Ø 企业没有科学的战略解码方法,未进行战略解码;

Ø 未在战略解码的前提下制定目标系体系,绩效目标体系与战略脱节;

Ø 各部门管理认为绩效管理是人力资源部门的事,把其当成负担,而不是作为绩效改进的工具;

Ø 考核应用设计不合理,员工将其当成扣钱的工具(例:比如一个员工本来每月的工资是5000元,可实施绩效管理以后,他的4000元固定工资被分拆为4000元固定部分和1000元浮动部分。从此,每月实际上的工资收入已经达不到5000元。因为这浮动的1000元,不是这里被扣了100元,或那里扣了50元。这类似的操作使得绩效管理迷失了方向,失了应有的目的。)

Ø 评估系统设计不合理,很多公司**针对每一项考核的工作,让上级进行打分,以**终的合计分作为绩效兑现的依据,表面上看起来公平公正。实则因很多工作难以精准量化,管理者很难说清为什么给下属A打85,而给下属B打87。这类方式,给管理者造成极大压力,同时让员工心存不满,不仅不利于团队绩效改进,反而挫伤了团队的积极性,对绩效造成损害。

Ø 管理者不具备绩效管理必须的技能,如绩效目标计划、辅导、面谈等,导致过程管理状况频出,阶段目标无法有效达成,**终无法把战略转化为结果。

课程模型

课程对象:人力资源从业者、经理、总监

课时安排:两天

课堂形式:学员分组,讲授50%、体验活动50%

课程设计:

**节:理解战略

第二节:战略解码

第三节:目标设定

第四节:绩效辅导

第五节:评估面谈

第六届:考核系统


课程大纲:


**节 理解战略

1. 何为战略

2. 战略的定义:目标、方向、行动

Ø 案例:生活战略

Ø 案例:人生战略

Ø 案例:企业战略

3. 好战略的标准

Ø 客户满意

Ø 差异化

Ø 能赚钱

4. 战略设计的三个重点

Ø 业务设计

Ø 竞争策略

Ø 盈利模式

5. 优秀企业的两极:战略与执行的思考;

Ø 长短结合

Ø 持续聚焦

Ø 连贯行动

第二节 战略解码

1. 工具方法介绍

Ø 平衡计分卡

Ø 战略地图

Ø 案例:三个成功企业的战略逻辑

2. 战略解码流程

3. 战略解码中的难点

4. 战略解码的三个明确

Ø 指标明确

Ø 节点明确

Ø 责任明确

5. 分析战略环境

Ø 价值曲线绘制

Ø 实战工具演练

6. 案例互动:绘制战略地图


第三节 目标设定

1. 权责利的统一的重要性

2. 力场分析:找到战略主题达成的限制条件

3. 思考打破限制条件的方法

4. 制定年度行动里程碑

5. 形成短期计划

6. 提炼绩效指标

7. 签订绩效合约

8. 互动交流:公司建立目标体系的训练


第四节:绩效辅导

1. 情景领导的辅导框架导入

2. 案例:从开车学情景领导

3. 管理者和指导者的角色区别

4. 案例:空姐转型前台的需要

5. 辅导下属的五项关键要点

6. 工作辅导的常用四部曲

7. 建设性批评与辅导的应用要点

8. 建设性反馈辅导的步骤

9. OJT:在岗技能型辅导五步骤

10. 培养部署的机会与四项技能

11. 情境案例:过错处理,工作瑕疵。

12. 提升管理者绩效辅导能力的三种方法

Ø 方法导入

Ø 过程检测

Ø 群体学习

13.    案例: 构建管理者绩效辅导培养方案


第五节 评估面谈

1. 绩效面谈的目标:对事又对人

2. 绩效面谈的准备:素材、步骤、状态

3. 绩效面谈的三大场景剖析

4. 绩效面谈GROW法则和应用时机

5. 互动交流:GROW面谈演练

6. 绩效面谈的六大应用技巧

7. 处理绩效面谈中的冲突

8. 案例训练:绩效面谈实景模拟

9. 促使管理者提升绩效面谈能力

Ø 设定绩效面谈计划

Ø 制定面谈评估量表

Ø 固化绩效面谈流程

Ø 反馈绩效面谈效果

第六节  考核系统

1. 三类绩效系统的利弊

Ø 强制分布法

Ø 团队绩效法

Ø 量化计数法

2. 考核维度的确立疑问:只考核结果吗?

3. 三大经典绩效系统案例解析

Ø 华为绩效案例

Ø 海底捞绩效案例

Ø 丰田绩效案例

4. 考核周期的设定

5. 考核主体的设定

6. 互动训练:建立实景考核系统


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