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课程大纲：
**单元：企业执行力定义/标准与核心流程剖析
1由企业问题引申：企业执行力定义的三重理解
2大多数企业，执行不力的八大原因深度剖析
3企业不同层次管理者，对执行力的五大误区探讨与解惑
4企业执行力的三大核心流程：A人员流程、B 战略流程、C运营流程
案例: 华为任正非总裁对高效执行力的解读
分析: 两家公司，在同一个市场，做同样的产品，面对同样的消费者，为何利润会相差13倍？
第二单元：执行没结果，一切等于零（以成果说话）
1. 商业的本质是等价交换，也就是用结果证明价值
2. 因为有目标，所以谈结果（成王败寇，只以结果论英雄）
3. 不讲结果的四大常用语：我不清楚（没头脑）、不关我事（鼠目寸光）
我已经做了（走过程）、我已经尽力了（自欺欺人）
4. 结果要“有时间”（没有时间感的人，就是混日子的人）
5. 结果要“有价值”（鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？）
6. 结果要“可衡量”（具体的是指有KPI标准，可衡量是指有数字对照）
7. 严谨的流程是为了确保好的结果（关注细节，环环相扣，才能成功）
8. 养成系统思考的习惯（小目标是大目标的条件，大目标是小目标的结果）
小组演练法: 管理工具：计划多杈树\鱼骨图目标分解法
第三单元：执行缺责任，结果等于零（谁来对结果100%负责）
1. 目标的分解，就是责任的分解（用脑子打仗，而不是凭力气打仗）
2. 管理工具：部门与个人绩效如何设定？（部门与个人KPI绩效，五维地图）
3. 责任明确落实到具体人头（大家负责，就是谁也不负责）
4. 目标与责任人一一必须对应（不讨论目标本身，只讨论如何实现目标）
5. 工作执行中，对上级应该承担什么责任？（汇报工作谈结果，请示工作谈方案）
6. 工作执行中，对平级应该承担什么责任？（上游给下游供“产品”，下游给上游打分）
7．工作执行中，对下属应该承担什么责任？（杜绝官僚主义，不做甩手掌柜）
8. 管理者执行定位：做教练而不做裁判（没有教不会的徒弟，只有不会教的师傅）
管理工具：《责任承诺书》 （明确所要的结果，明确接受的奖惩）
团队宣言：百分百责任的十六字诤言（集体朗颂）
案例分享：两个武大郞的故事，其差距在哪里？
第四单元：过程不检查，就是脚踏西瓜皮（过程失控等于零）
1. 检查到位，结果都对，检查缺失，结果偏差。
2. 两讲三做（讲成果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩）
3. 周计划＼周报中的常见问题（不可考核，没承诺，没重点，没分解）
4. 管理工具：《查检表》（即时，书面倡导检查问题目视化，具象化）
5. 管理工具：《行为改善通知书》（即时，书面警告某个行为，公开化）
6 执行过程中，检查出的问题要因解决法，让问题不过夜。
小组互动：从现场游戏，发现管理问题，集思广益解决。
案例剖析：周玛莉错在哪里？她是个好经理吗？
第五单元：执行有激励，打仗有动力（激励核能：引爆员工100%执行状态）
一、是什么影响着员工的执行意愿（激励的条件和有效性）
1. 态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么
2. 价值观的包容性是激励的前提条件
3. 回报和成长是员工需求的两个重要支柱
4. 用钱解决不了的问题才是真正的问题
案例分享：美的集团的火箭式激励模型
二、管理执行中，激励的艺术（带人先带心）
1. 人心与人性，激励的秘诀
2. 激励在团队中的作用和执行中运用的原理
3. 马斯洛层次理论在激励中的妙用
4．执行力过程中，正负激励的有机妙用
三、管理执行中，如何即时激励
1. 管理中，要激励员工三感：安全感、归属感与成就感
2. 管理执行中，有效激励的四项基本原则
A：黑白分明B：奖惩及时C：正反对称D：精神大于物质
3. 激励与团队文化建设的关系
4. 结果与激励的有效匹配
案例：长城汽车的多因子激励法
头脑风暴：管理者执行中不花钱的激励有哪些？
第六单元：执行不能复制，效果岂能持续（昙花一现的执行，是无能的执行）
1 搭建企业可复制的完美执行力五张纸（目标、计划、流程、制度、工具）
2 可复制的YCSA执行模型:
Yes, 结果复制— 对结果负责的执行人（管理者）— 保证完成任务；对结果负责、信守承诺
Check，过程复制— 对过程负责的检查人（检查表）— 发现问题，解决问题；“我不相信汇报、我相信检查表“
System，制度复制—复制坚守制度的执行人（全员）——一个“遵章办事、有法必依”的执行力员工，在任务完成过程中，严格按制度办。
Action， 改进行动复制— 复制改善习惯的人（管理者）—循环改进，执行才会进步
根据改进的行为与结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”
3 名企案例：麦当劳的管理行为复制力揭秘。
4 名人案例：成功人物，都是高效执行力复制者：香港影视歌明星刘德华人格力复制。
