当今世界,项目已无处不在。项目管理是极具挑战性的工作,而研发项目管理由于其管理对象、团队特点的因素,挑战更为严峻:市场、客户的压力,内外部协调,资源冲突、快速的交付、高质量低成本运作、知识积累沉淀、技术攻关……。这诸多因素对研发项目管理者提出了更高的要求。

您或您公司是否遇到以下问题或现象:该课程将手把手教您解决这些(不限于)问题!

Ø 产品开发项目的Deadline已经确定的情况下,采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成?

Ø 大家常说:“客户需求又改变了”,“项目中唯一不变的就是变”,“客户总是很强势,他们提出的要求,我们没办法拒绝”。变是客观规律,项目组无法拒绝改变,但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢?

Ø 项目计划没有用,与实际情况相比,几乎完全不同,所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢?

Ø 我们也做计划,也想按计划执行,但是计划本身就不合理,所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗?

Ø 我们公司已经有一套产品开发流程,但是不同的项目都走这个流程,非常繁琐,于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办?

Ø 项目测试组和开发组目标不一致,测试本身的质量无法衡量,导致版本改了一轮又一轮,迟迟无法发布。

Ø 在项目运行一段时间后,发现项目中冒出很多突发状况(问题、多出许多工作任务等),需要将这些工作任务分配下去,但项目成员不接活,如何应对?

Ø ......

本课程从产品研发的模式入手,深入浅出的阐析产品研发流程与项目管理体系、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度,探寻解决研发项目管理问题之道。

      本课程将重点帮助学员解决以下几个普遍性的问题:项目目标管理、客户/市场需求、跨部门沟通,项目计划工期延迟,如何控制客户的频繁变更,项目经理能力不足,如何控制过程质量,如何保证不重复犯错,项目结束后如何总结与沉淀,如何避免ISO外审补交文档和报告等

本课程重点培养学员的项目管理的实战能力:针对项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解。课程深入浅出,理论与实战结合,具有非常强的指导性和可操作性。

     项目管理**普遍的工具:关键路径法(CPM)

半个世纪以来却存在着永远的问题:延迟

该课程引入关键链(CCPM)工具解决单项目和多项目资源紧张与资源冲突问题

课程特色                              

Ø 系统性:研发项目全过程,客户/市场需求、研发项目启动、研发项目计划、研发项目控制、研发项目收尾、风险管理等;

Ø 实战性:利用研发项目案例贯穿整个培训过程,简单适用的管理工具与方法(SWOT、WBS,CPM,CCPM、PERT等),避免复杂费解的理论;研发项目管理录像演示有助于于帮助学员理解研发项目管理理论;丰富的模版(研发项目开工评估要素、开工议程、研发项目章程、责任分配矩阵、利益相关方、研发项目组织结构、、WBS、甘特图、风险管理表、沟通计划表、会议记录表、研发项目变更表、研发项目状态表、研发项目总结报告等)、Checklist展示,有助于企业用于具体工作;

Ø 互动性:课程中互动式教学、案例分析、教学片分享、学员演练,有助于学员理解;

培训收益

Ø 了解研发项目、研发项目管理的基本概念,掌握研发项目的界定方法;

Ø 掌握**的研发项目管理模式

Ø 系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等;

Ø 掌握结构化、可视化产品开发流程的精髓

Ø 掌握研发项目问题、风险管理方法;

Ø 掌握研发项目计划编制方法、计划工具与技术;

Ø 掌握研发项目计划控制的方法、工具和技术(研发项目风险管理、研发项目沟通、研发项目会议、研发项目状态报告、研发项目变更管理);

Ø 掌握有效的估计方法与技术

Ø 了解并掌握CPM,CCPM工具在项目管理中的应用,解决项目计划工期延迟的问题

Ø 培训期间使用研发项目管理模板贯穿全过程,培训完成后将提供一套实用的研发项目模板给学员。

参加对象

企业中高层管理者、部门经理\总监、,研发项目经理、业务骨干 、研发/技术骨干、需要研发项目管理知识人员

课程大纲

一、 案例分析

1. 分享视频:优秀项目管理全过程是如何演绎的?

Ø 研讨:

ü 研发项目、研发项目管理、研发项目前期需求管理、研发项目计划、研发项目计划的控制、风险控制;

ü 团队成员特点、研发项目成员沟通模式、如何激励团队成员

二、 项目管理综述

1. 什么是项目?项目的特征有哪些?

Ø 举例说明项目

Ø 项目定义涉及的因素

2. 什么是管理?什么叫项目管理?

3. 为什么要推行项目管理,项目管理的目的及意义何在?

4. 项目管理具体过程中3个三角关系

Ø 研发项目的基本平衡

ü 范围、时间、质量和成本

ü 已识别需求和潜在需求

ü 具有不同要求和期望的相关方

5. 项目进度与研发项目质量的矛盾如何解决?

Ø 案例分享:研发项目案例

6. 项目范围、时间、质量和成本之间关系如何平衡?

Ø 从研发项目案例来进行探讨

7. 研发项目管理全过程要做好哪些工作?

8. 研发项目管理2大精髓(系统分析 视频分享)

9. 项目管理的10大领域

10. 研发项目管理与产品开发流程的关系

11. 多项目管理与单项目管理之间关系

12. 项目经理与产品经理的关系

13. 研发项目管理面临的重大挑战

14. 研发项目成功和失败的主要因素(研发项目案例)

15. 学员研讨2:

Ø 研发项目成功的标准?

Ø 研发项目管理成功的标准?

三、 可视化、结构化的产品开发流程(IPD)

0.思考:

1)我们公司的产品开发流程是由哪些角色设计并优化的?

2)它是能否帮助研发工程师提升工作效率、减少无效工作时间和不增值的工作?

3)为了应对ISO内审/外审,我们是否时常被造假:项目已经结案了还要补交评审报告、项目文档等?为什么?

4)结构化、可视化的产品开发流程是怎样的?

1. 为什么把产品开发流程结构化、可视化

2. 产品开发流程如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)

3. 产品开发流程的阶段划分(阶段图)、举例

Ø 项目阶段如何划分?各阶段之间有何逻辑关系?为什么要划分阶段或节点?

Ø **婚姻项目游戏--将揭开谜底

4. 产品开发流程的文件体系(IPD)

5. 产品开发流程结构化的几个常见问题

6. 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端

7. 研发项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

如何克服产品开发流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪

四、 研发项目启动(目标、范围管理模块)

1. 研发项目启动要做什么工作

Ø 启动前的准备

n 制定任务书

n 组建研发项目团队

n 准备研发项目环境(研发项目开工评估要素表-示例)

Ø 开工(研发项目开工议程示例)

Ø 开工任务书

n 华为范例演示

2. 研发项目任务书定义

3. 研发项目任务书的作用

4. 研发项目目标与范围的确定

Ø 研发项目范围的框定(任务书)

Ø 研发项目范围的完善(业务计划书)

Ø 研发项目范围再完善(项目合同)……

5. 研发项目任务书的要素有哪些内容?

6. 案例研发项目策划/任务书-演示

7. 研发项目目标的标准要求

8. 目标管理:SMART原则(案例分享)        

9. 相关方确定(示例)

10. 相关方识别与管理(相关方分析表/相关方登记册-示例)

五、 研发项目团队组建

1. 不同组织结构的特点

Ø 研发项目的常见组织形式

n 职能型组织

n 矩阵型组织(强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵)

ü 矩阵管理的优点与缺点

ü 何种情况下使用强矩阵?人员如何进行绩效管理?

ü 何种情况下使用弱矩阵?人员如何进行绩效管理?

n 研发项目型组织(案例:华为P6手机项目的研发项目的组织形式)

Ø 研讨3:研发项目组织选择哪类组织形式比较合适?

2. 研发项目团队的组建(案例)

Ø 团队架构

Ø 评价关系

3. 研发项目组组长的职责

4. 研发项目成员的角色及义务

5. 职能部门经理的角色及业务

6. 研发项目经理(或组长)的能力要求

Ø 有研发项目经理任职资格标准吗?

7. 研发项目团队的汇报关系

Ø 多线汇报

Ø 单线汇报

8. 研发项目经理(或组长)了解团队成员吗?

9. 如何使专业人员发挥自己的优势?

六、项目计划制定(进度管理模块)

1. 组织分层、计划分层

2. 计划的作用

Ø 为什么要做研发项目计划?研发项目周期有哪些因素决定?

Ø 分享视频:某项目经理是如何做计划的,并揭示研发项目计划的作用

3. 研发项目计划常见问题分析(12项)

Ø 不重视计划,为做计划而做计划

Ø 研发项目计划主要用于汇报而不是用于管理研发项目

Ø ……

4. 研发项目计划管理的核心过程分析

Ø 范围管理

Ø 成本管理

Ø 时间管理(重点)

ü 活动定义

ü 活动排序

ü 活动工期估算

ü 进度计划制定

ü 研发项目计划制定与控制

Ø 风险管理

Ø 质量管理

Ø 资源管理

5. 研发项目计划的内容

Ø 任务名称及层次

Ø 时间进度

Ø 阶段里程碑

Ø 资源

Ø 费用(或成本)

Ø 完成标志

Ø 上层任务的约束  

Ø 下层任务的配合

6. 计划制定的原则

7. 三级计划体系架构形式

Ø 一级计划(研发项目级计划-研发项目经理制定与管理)

Ø 二级计划(职能领域级-由研发项目经理与职能经理和骨干共同制定,职能经理管理,研发项目经理监控)

Ø 三级计划(模块级-由职能经理与模块经理共同制定,模块经理管理,职能经理监督)

8. 研发项目活动定义:WBS(工作分解结构)-范例演示

9. 研发项目活动定义:WBS(工作分解结构)

Ø 输入(WBS、范围说明书、约束条件等)

Ø 工具和方法(WBS分解技术和方法、模板法则)

Ø 输出(活动清单、WBS更新等)

Ø WBS分解

ü WBS层次

ü WBS分解标准(分到多少层才算完成?)

ü WBS分解方法

Ø 演示WBS示例

ü 产品导向型WBS及特点

ü 活动导向型WBS及特点

Ø 实际的WBS分解模式—按照流程个阶段活动

Ø 结构化研发项目分解体系

Ø 责任分配矩阵RAM

10. 研发项目活动排序

Ø 活动的依赖关系

Ø 强制依赖关系

Ø 自由依赖关系

Ø 外部依赖关系

11. 研发项目活动工期估计

Ø 工期估计的层次

Ø 工期估计的对象

Ø 研发项目规模、工作量、工期的关系

12. 工期估计原则

13. 规模、工作量估计常用的方法介绍

Ø 三点法(实例)

Ø 类比/比较法

Ø 专家法

Ø 推测法

14. 业界估计经验

15. 练习1:如何估算工期(可选项)

16.进度计划形式介绍(案例)

Ø Gantt图(甘特图-示例)--详解甘特图的作用与使用场合,传统甘特图的有限性。

Ø 里程碑(示例)

Ø PERT(示例)-求得计划的**优方案,并据以组织和控制开发进程,达到预定目标的一种管理方法

17. 资源管道管理-如何解决研发项目资源不足现象

18. PERT、关键路径(CPM)、关键链(CCPM)和GANNT

19. 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

20. 关键链分析——安全时间、要径、聚焦、项目时间被浪费的影响因素

--解决公司关键资源的有效利用问题,如关键技术专家、设备、测试场地等总是很难在研发/科研项目中的使用得到有效保证,从而影响项目进度、成本。

21. 学员练习——识别关键路径、在项目计划中应用接驳缓冲与项目缓冲

22.研讨:如何保证计划按时完成(附:案例分析)

23. 升级版甘特图计划范例演示与详解(如何**计划来管理研发项目?)--实用性强

ü 有关键路径信息

ü 有机动工作时间信息

ü 可以根据甘特图识别风险和控制风险

ü 可以从容应对研发项目计划周期被压缩的突发事件(案例分享)

24.研发项目计划是什么?不是什么?

25.沟通计划是什么(案例)

26.演练:制定研发项目进度计划(根据案例研发项目进行实战操练)

Ø WBS分解

Ø 研发项目活动的排序

Ø 研发项目工期的估计

Ø 研发项目进度计划的编制(甘特图和网络图)

七、研发项目质量管理

15. 研发质量管理概述

Ø 质量、成本、进度的矛盾与权衡

Ø 过程质量与交付质量

Ø 研发质量管理体系

Ø 研发质量管理中常见的误区

1. 如何在设计中构建质量

Ø 系统工程(DFX)

Ø 标准化

Ø 模块化

Ø 技术开发

Ø 平台开发

2. 研发质量控制手段之一:测试

Ø 缺陷引入阶段分析

Ø 为什么尽早测试?

Ø 客户化测试思维

Ø 测试责任主体定义

Ø 项目的渐增测试模型

3. 研发质量控制手段之二:评审

Ø 三级评审体系

ü 业务决策评审

ü 项目技术评审

ü 职能部门/模块级评审

Ø 评审方法

ü 技术评审

ü 管理评审

ü 内部审计

Ø 评审流程及涉及的角色与职责

Ø 评审常见问题和解决的办法

Ø 评审场景演练与问题讨论

4. 研发质量保证

Ø DQA的主要工作

Ø DQA的独立性

Ø DQA的汇报关系

Ø 什么样的人适合做DQA?

5. 实例讲解:某案例公司的技术评审操作指导书

6. 演练:分析学员公司实际产品开发过程中有哪些技术评审点?评审要素是什么?

八、 研发项目风险控制

1.什么是风险?什么是问题?

2.风险与问题的区别,如何应用风险和问题进行研发项目管理?

3.风险管理模型

4.常见的风险类别

Ø 头脑风暴法

Ø 检查表法

Ø 专家判断法

Ø SWOT分析法 Ø  ØØ

5.研发项目风险如何评估?

Ø 风险评估的维度

Ø 风险指数由哪些要素组成

6.风险等级如何评估

7.风险管理计划的制定策略、方法

Ø 根据优先次序处理风险

Ø 风险4种响应策略

i. 规避/缓解:

a) 案例:研发项目案例

ii. 储备:

a) 案例:研发项目案例

iii. 转移:

a) 案例:关键核心部品的质量风险

iv. 接受/忽略-C/D类风险 :

8.风险管理计划表(范例)

9.展示:案例公司某研发项目的风险管理计划表

10.演练:完成案例研发项目风险管理表

九、研发项目计划实施、控制及收尾

a) 研发项目计划控制的必要性

Ø 计划是会发生变化的,变化来源于哪里?

Ø 计划实施控制哪些模块?

Ø 何为研发项目计划的控制?

b) 研发项目如何分层实施、分层控制

i. 研发项目计划与控制的层次

ü 研发项目总进度计划与控制(高层)

ü 研发项目主进度计划与控制(研发项目经理)

ü 研发项目详细计划与控制(实施者)

c) 研发项目控制路线图

d) 有效的研发项目计划控制方法

i. 研发项目计划的执行需要做两个方面的工作

ii. 研发项目控制手段和工具

e) 研发项目计划控制手段(8大具体手段)

i. 里程碑管理

ii. 研发项目报告

1. 双重汇报机制的应用

2. QA在研发项目汇报中的地位或作用

iii. 研发项目变更控制

iv. 研发项目会议

1. 研发项目会议是否越多越好?

2. 会议多意味着什么?

3. 会议内容与程序

v. 预警系统

vi. 决策评审和例外管理

vii. 评审

viii. 非正规控制

f) 研发项目状态报告什么内容?(案例)

g) 研发项目报告机制

h) 研发项目会议如何召开?研发项目实施前的会议有谁来主持和推动?(案例:韩国三星是如何召开研发项目会议的)

i) 研发项目的例外情况如何管理

j) 研发项目的变更如何管理、控制(案例)

k) 收尾过程

Ø 研发项目正常关闭

Ø 研发项目非正常关闭

i. 研发项目经验教训如何沉淀、总结(案例)

ü 沉淀、总结的内容(研讨:如何沉淀才能有效防止重复犯错?)

ü 从什么角度进行总结

ü 公司如何避免犯重复的错误(三星电子案例)

ü 案例分析——研发项目总结报告