l 对象：企业总经理、各部门中高层、人力资源经理、绩效主管等相关人员。

l 目的：全面掌握企业HR及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地技巧等

l 内容

【课程背景】

l 为什么有好的策略，却总执行不到位？

l 为什么企业制度越来越多，效果却不明显？

l 为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？

l 为什么一个问题刚解决，类似的问题却反复出现、越来越多？

l 为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑？

l 人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可?

l 部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义?

l 员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱?

其实：绩效考核是公司投资回报率**高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始起舞！真正的绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！问题就在于：您的企业只是考核评分，还是**绩效进行管理改进？如何**绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。  

【课程对象】

企业总经理、各部门中高层、人力资源经理、绩效主管等相关人员。

【课程收益】

l 认识目标管理与绩效考核的重要性、并深刻理解绩效管理的正确思维；

l 学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法；

l 学习360考核、飞行检查、OKR、KPI、MBO、平衡计分卡的使用技巧；

l 重点学习绩效目标卡的量化技术七步法、并避免运作中的误区；

l 学习企业推行绩效考核的常见难点、困惑与解决对策；

l 重点学习绩效面谈与员工辅导技巧，进行情景模拟；

l 全面掌握企业HR及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地技巧等

【授课方式】

l 启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；

l 案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；

l 互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用；

l 强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识；

l 情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递

【授课风格】

l 激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！

【课程大纲】

**单元   绩效管理的正确思维与标杆企业考核案例

l 案例导入：绩效主义毁了索尼 VS 公牛队成功考核“罗德曼”

l 企业推行绩效体系的“四重四轻”

n 重结果，轻过程！

n 重感觉，轻数据！

n 重处罚，轻奖励！

n 重考核，轻辅导！

l 共识思考一：绩效考核与绩效管理的区别?

l 共识思考二：考核结果还是考核过程?

l 共识思考三：推行绩效管理的成功标准是什么?

l 五大典型的考核工具

n 360度测评—德能勤绩

n 飞行检查—职责规范考核细则

n KPI —关键绩效指标

n MBO --目标管理法

n BSC —平衡计分卡

l 标杆企业考核案例解析

n 小米考核：“粗粮式”KPI绩效法则

n 阿里巴巴：价值观与业绩考核并重

n Google：OKR保持专注与影响力

n 《罗辑思维》：游戏式管理的“节操币”

n 华为：研发人员PBC考核强化战略执行

n 携程：“OK组合 投名状”—中国式阿米巴

n 积分制管理：人性化的考核模式探索

第二单元  绩效目标卡编制设计----量化技术七步法

实战分享：绩效目标卡编制设计----量化技术七步法

u **步，归纳考核项目；

u 第二步，界定项目内涵；

u 第三步，协商项目目标；

u 第四步，权重项目配分；

u 第五步，制定评分规则；

u 第六步，定位数据来源；

u 第七步，区分考核周期。

u 现场学员课堂作业：如何编制绩效目标卡

第三单元  如何建立团队绩效辅导体系：先帮助后考核

ü 如何“帮助”员工提升业绩？----ASK辅导模型及实战运用

n 如何改变影响团队 “A态度”？

ü 反复洗脑：主动经常宣贯，影响员工理念；

ü 读书分享会：每季度每人一本书学习；

ü 身边榜样故事：树立正向典型，强化团队正能量；

ü 落地工具：节操币

n 如何训练团队必备“S技能”？

ü 主动制造与技能提升相关的实践锻炼机会：

ü 成年人的721学习定律；

ü 标杆员工实务经验技巧的复制推模；

ü 落地工具：OJT辅导口诀

n 如何培训员工应知应会 “K知识”

ü 知识题库 定期考试（员工分享，专家面授）；

ü 让员工内部轮流讲课（知识点OPL训练）；

ü 案例分析会：针对工作实际问题，举一反三，以点带面；

ü 落地工具：专业技能四分图

ü 企业真正推行绩效管理体系的核心思路：

n 先【帮助】，后『考核』

n 先【改善】，后『控制』

n 紧盯【过程】，才有【结果】

第四单元   绩效面谈与反馈沟通技巧

l 案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？

l 为什么会出现员工和领导针对绩效评价结果不一致的情况？

l 绩效面谈前期资料准备清单

u 岗位说明书；

u 上期的绩效目标卡；

u 飞行检查绩效档案；

u 绩效面谈表；

l 实战分享：绩效面谈现场的核心步骤

u 良好的开场白；

u 员工自我评价；

u 主管客观评价；

u 聚焦关键问题的原因及对策，并制定具体改进计划；

u 提供必要的资源支持；

u 确认评估结果，以鼓励结束谈话。

l 如何面对面谈中的异议与僵局

l 课堂情景演练：绩效面谈

第五单元   绩效体系推行的重点、难点问题与对策解析

u 有些部门的综合类、技术类工作不好量化，定性考核如何绩效量化？

u 团队管理基础比较弱，缺乏数字统计，如何实现考核的过程数据记录？

u 绩效目标与计划制定后，如何在工作过程中进行检查跟进以确保考核目标**终执行落地

u绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？

u 企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”

u 绩效考核结果应该如何与绩效工资、年度调薪合理挂钩，以激励员工？

u 针对团队“老大难”的具体绩效问题，如何开展专题攻关改善活动？

u 如何确保绩效管理体系不要流于形式，真正长期坚持落地做出效果？

u 绩效角色分工图：全面绩效工程，淡化“绩效考核”，强化“绩效管理”

——结束——