课程目标：
全面介绍国际领先的研发项目管理体系及行业准则，揭示当今业界领袖的相应业务流程，推介经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具及模板，重点讲授如何进行研发项目的立项、计划、执行、控制和收尾活动，循序讲解研发项目的产品定义、研发项目可行性及风险评估、项目目标与产品范围的设定、工作任务分解、进度计划编制、项目时间控制、项目预算及成本控制、项目人力资源的配置、研发外包和采购管理、开发过程中的质量管理和风险连续管控、研发项目的审核与推进、项目变更管理等，并深度剖析项目组织架构、绩效考核机制、研发团队组建方法、研发人员管理技巧、研发项目跨部门沟通和工作协调、项目利害关系人管理等方法、流程和技巧。
课程收益：
**高互动、多案例、沙盘模拟式的实战封闭集训，提高个人或组织的项目管理技能和层次，帮助组织建立先进的项目管理体系，提升企业的研发决策水平、市场需求的理解和转换能力、产品设计能力和开发能力、项目资源配置和资源利用效率、客户管理能力、以及项目常规工作的计划执行控制能力，使企业获得一种适合自身发展、世界领先的管理流程参照系。
课程长度、人数限定及反馈评分：
9天，计6*9＝54小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。
作为沙盘模拟式培训，本课程必须采用专用的培训互动物品，请培训组织单位做好预算180*4元。此外，讲台必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
课程对象：
总经理，总监，部门经理，项目经理，产品研发经理，工程经理，质量经理，人事经理，采购经理，以及对项目管理感兴趣的各界人士。
本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的一门关键积分课程。
参考书目：
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《**新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
课程详细内容一览：
研发项目管理标杆流程与**实践：立项、计划、实施、控制和收结
厘清对于项目的含糊认识
研发项目面临的四种挑战
生产运作和产品开发(NPD)的区别
项目管理管什么、不管什么？
国际领先的项目管理标杆流程
PMI五大过程组和九大技能领域
专项工作：范围、进度、成本、质量
专项工作：风险、人员、沟通、采购
整体管理与各专项工作的交叉
做项目不能头痛医头脚痛医脚
启动项目：良好开端是成功的一半
制定项目目标
利用项目章程分清责权利
识别干系人
管理层重视与授权到位
如何制定项目计划
计划包含哪些要素
一切源自WBS
天不怕地不怕就怕遗漏
计划与变化
项目实施的关键——执行力
项目实施的工作重点
执行到位：既要硬技能又要软技能
个人靠工具，团队靠流程
不能令行禁止，再好的流程也没用
强有力的项目控制
项目控制的关键任务
项目平衡三角形
变更是控制的**大难题
四种变更情景
两步控制技巧
成功的项目收结
收尾工作从哪一天开始
要想顺利验收就得讲究策略
成败原因总结和项目评估
双赢收尾，知识传承
项目集和项目组合管理思路
可行性决策，多项目取舍
协调管理，降本增效
在项目的不同生命周期从容周旋
案例研讨
新品开发立项，从犹豫到重视
中国人骨子里重视计划吗
竞争对手产品上市比我们快了两个月！
方案我有三个，出牌不按常理
关键时刻有人撂挑子
互动实践
为你的项目制定整体计划书
项目临近结束，客户居然说要变
研发项目产品定义和任务管理——需求分析、产品定义、工作分解和范围控制
产品的生命周期
从市场到产品，从需求到设计
多产品立项筛选
冒泡法
权重法
如何清晰定义产品
模糊的设想
产品的基准
容易混淆的除外
研发的交付件
产品功能取舍：Delphi技术
WBS工具：把产品定义转化为项目任务
开发WBS的技巧
7层次和80小时原则
把握工作包的4个要素
验收标准放在哪里**有效
项目工作范围和任务变更的控制技巧
用户或管理层为什么老是在变
看清范围蔓延的危害在哪里
懂得什么该做，更懂得什么不该做
让领导和同事同自己默契的秘诀
如何使客户心甘情愿为你签字
案例研讨
高手设计的不是客户想要的
识别客户软性需求，定义产品功能
体验、体验、再体验
西门子经理用WBS破解技术难题
Johnson系列产品开发的多项目管理
让供应商服你
互动实践
为自己的项目开发一个实用的WBS
从第二层为项目任务分类
研发项目进度控制——进度制定、关键路径、节点掌控、研发进程协调
世界上能按时完成的项目百分比是多少
确定研发项目任务依赖关系
用PERT技术估算工期
用6 Sigma方法优化工期
用网络图技术开发项目进度
前导图
箭线图
条件图
开发前导图的秘诀详解
正推法
反推法
定位关键路径
在关键路径上如何重点安排资源
如何减少非关键路径松动时间
进程中的人员、成本、质量、风险考虑
用MS Project形成报表、沟通进展
关键节点的设置和把控
研发项目进程跟踪和变更控制
项目实施中，何时**容易产生冲突
并发工程、快速跟踪与赶工
化解来自市场或管理层的时间压力
多项目资源冲突和资源平衡技巧
要不要提前
难点攻克秘诀：当计划不如变化……
案例研讨
从串行研发到并行研发
客户强烈要求再加快一天
韦尔奇在费城召集GE项目大会
当领导提出不可能的任务截至日期
意大利供应商说可以帮你提前
互动实践
为你的项目编制进度计划
开发前导图，抓住关键路径
研发项目成本管理——费用预算和成本控制
研发项目投资分析和财务决策
产品定价应考虑哪些因素
项目概算与项目预算有何区别
不同项目、不同阶段，不同估算精度
实用估算方法和技巧
类推比较和定额测算
供应商投标法
专家判断和Delphi技术
不实估算防范技巧
VE——价值工程
使用价值、成本价值、声望价值
VE功能-成本分析法
D2C——面向成本设计法
成本驱动器识别和性能放弃
D2C实施流程
跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同
资源费率设计与成本控制
Duration
Availability
Utilization
项目跟踪和控制的有力工具——挣值法
计划价值PV
实现价值EV
实际开销AC
研发项目成本控制技巧
如何预留应急储备金
D2P还是D2C
防止边际效益递减
定期财务审查和趋势分析
成本驱动
案例研讨
基于成本和产出率的项目跟踪及考核
家用产品功能-成本分析示例
从性能设计到成本设计
H9：自主研发，省钱到永远
互动实践
为自己的项目制定预算
Delphi和挣值控制法演练
研发项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制
研发项目人力资源管理的四个重点
用人要有计划
人员取之有道
团队共同发展
考核推动绩效
研发项目经理的素质要求
善于领导团队、激励员工
擅长人际沟通、工作协调和问题解决
观念更新，目的明确，自觉主动
诚实，敬业，负责
高效执行，面向结果，能够出业绩
研发项目班子组建和工作分配
基于WBS的岗位分析
项目经理的角色和职责
项目成员的配置和职责
用RAM工具分配项目任务
管理层把控项目能力的提升
管理高层在项目中该做哪些事
项目管理办公室PMO的作为
OPM3：组织级项目管理成熟度
不同组织机制下的项目开展和资源安排
采用合适的管理机制，使项目绩效倍增
职能型架构：发挥专业优势
矩阵型架构：资源重用，灵活生存
项目型架构：围绕市场，重点攻关
研发团队发展阶段和成员行为特征
形成
振荡
规范
高产
用情景领导手段管理不同成熟度的团队
团队章程和项目纪律
巧妙运用虚拟项目团队
研发人员的绩效考核
产出率考核法：工时与费率
一纸鉴定法：评估、结算和奖励
如何提升研发项目领导力和执行力
项目环境下PM地位的特殊性
项目经理和公司总裁谁的能量大？
让权力和权威施展得恰到好处
6种棘手人员的管控技巧
发挥你的影响力，凸显你的价值
案例研讨
海归与本土：岗位配置混乱的结果
IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的
销售经理和产品经理的冲突及其化解
PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评
从书呆子到工作狂
互动实践
用RAM为你的项目配置人员、分配任务
方块拼接
研发项目风险管理——可行性分析、风险评估和风险防范控制
不确定性——研发项目的**大风险
可行性研究和研发项目决策
从初步可研到详细可研
可行性与可批性
机会成本和沉没成本
盈亏平衡分析
敏感性分析
SWOT技术
决策树和决策心理
研发项目风险触发器
如何识别项目风险
已知风险和未知风险
内部风险和外部风险
业务风险与纯风险
二次风险和驻留风险
人的风险态度对项目效用的影响
研发项目风险等级的划分技巧
研发项目风险的定性分析与定量分析
概率和影响矩阵
EMV技术
Pareto排序
五大风险响应对策
规避
容忍
解缓
转移
意外储备
研发项目风险的监控
建立风险日志
技术类风险应对
时间类风险处置
经费类风险预留
人员风险防范
用风险管理告别危机管理
案例研讨
DCS：风险等级为9的知名重点项目
项目为何特别易受风险影响
用决策树进行新品开发决策
墨菲上尉发现的潜在风险
互动实践
对自己的项目进行风险识别和应对
野外生存
研发项目质量管理——过程控制、缺陷消除和持续改进
项目质量：满足还是超过？
VOC——项目需要哪种质量？
魅力质量
线性质量
理所当然质量
质量的过程控制
如何制定项目质量计划
靠预防还是靠检查？
质量缺陷，责任在上还是在下
QA是朋友还是敌人？
质量是有代价的，也可以是免费的
预防成本和评估成本
缺陷成本和测试成本
质量控制的工具和技巧
样本检测
20-80原则
鱼翅图
准时化和零库存
七点原则
质量功能部署QFD
缺陷等级、问题可控性及解决办法
利用质量管理提升项目成功率
TQC——全面质量管理
标杆管理
6 Sigma管理
连续改进
案例研讨
GE产品研发的6 Sigma管理
戴明是如何让日本人折服的
业界领袖正在使用的5级QA体系
临走时，PM移交了四个问题
互动实践
拿你的项目质量问题开刀
红豆实验
研发项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理
沟通好坏决定项目成败
掌握研发项目环境下的沟通方式
正式沟通与非正式沟通
上行、平行、下行沟通
单向沟通与双向沟通
项目经理在沟通中的角色定位
项目沟通要先制定计划
理顺汇报关系
发布项目信息要讲究策略
倡导及时、坦诚的信息流通
整肃沟通中的10种不良习惯
研发项目审查技巧
自查和互查
重点关注哪几个关键绩效指标
泛泛询问vs深度质询
进展报告工具：从50-50到0-100
研发项目端到端审计
如何检查下属的工作
如何应对上级的审查
如何向客户汇报
跨部门工作协调和冲突解决
Johari窗口工具：冲突根源分析
项目不同阶段冲突强度比较
5种冲突管控对策
与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧
积极倾听：复述和改述
有效表达：对事不对人
恰当反馈：正反和修正
换位思考：同理心妙用
研发项目干系人管理
项目各方干系人识别
工具：利益和关系矩阵
与干系人共同解决问题
研发项目会议管理技巧
如何使议程紧凑
如何让演讲更有吸引力
如何说服旁人
如何避免问题扯皮
如何让会议纪要发挥**大效力
跨国项目和跨文化项目的沟通
案例研讨
普华永道的7－key项目报告
我的投诉和前者一样
美国制造局工程项目跟踪体系
现在说得轻巧，当时你在哪里
客户服务中心的宕机事件
互动实践
A4纸的不同结局
部门协调中的同理心训练
研发项目采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧
采购决策：外包、引进、还是自主研发？
如何制定采购计划
如何计算物料采购批量
招投标管理
如何准备招投标文件
如何询价和报价
国际竞争性招标ICB基本程序
国内竞争性招标NCB基本程序
研发项目合同管理
商务合同和技术合同的区别
如何撰写SOW
三种主要的合同类型及其计算
不同形式合同的风险评估
索赔处理
研发项目谈判技巧
放弃事先准备，等于谈判自杀
选择天时地利
善用高人上策
如何识破对手的鬼蜮伎俩
适当使用手腕
签署双赢合同
供应商管理技巧
如何选择下包
如何跟踪下包的项目进度
如何考核下包工作绩效
如何验收下包的交付物
合同款支付技巧
利用FIDIC条款管控承包商和分包商
案例研讨
小量产和大量产货物的招投标
利润分享型合同的计算
PIA项目的多下包管理
令人震惊的日商项目谈判情报刺探
互动实践
对自己的项目进行实战招投标模拟
冲突性谈判：你我都需要这笔钱
研发项目管理软件工具MS-Project的应用和操作（可选）
MS Project项目管理软件的操作界面
实用工具视图
创建项目文件
创建和管理项目的任务
分解任务并完善WBS要素
安排任务工期
形成项目进度计划
分配项目资源
形成项目预算
跟踪项目进展状况
分析和管理项目成本
输出项目完成情况报表
案例研讨
新品开发项目的任务分解和进度计划
系统集成项目的挣值分析
互动实践
上机实战操作：用project编制项目范围、进度计划及项目预算
