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胡福庭

从中层管理者,到优秀领导人

胡福庭 / 员工心态与中层管理训练讲师

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常驻地: 北京

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课程大纲

物流经理从中层干部到高层岗位,必须尽快完成从“执行者”到“领导人”,从“业务骨干”到“指挥员”的角色转型。但是在晋升提拔的过程中,大多数高层物流经理人并没有经过系统的学习与训练,他们更多的是凭借自身的经验积累在工作。在面临经营决断、点兵布阵,推动战略落地的时候,他们经常会遇到很多棘手的问题,即便有些中高层干部可以胜任,也是个人能力的体现,不可以复制和传承。

因此,物流经理人《从中层管理者,到优秀领导人》这门课程应运而生,它旨在明道、取势、优术、树人四个维度全方位提高物流经理人的领导力素养,让学员具备指导与激励下属有效工作的能力,使他们快速成为组织的布局者、教练、战略落地的推动者,能够带领企业走上高速发展的快乐旅程。

快递、快运、仓配、邮政、综合物流等企业董事长、总裁,及中高层。

a) 明道篇掌握领导力概念与内涵,及优秀领导人有别于管理者的工作特性;

b) 领导力自我评估与发展篇,掌握提升领导力的基本思路、方法和技巧;

c) 取势篇掌握优秀领导人取势致胜的有效方法;

d) 优术篇掌握优秀领导人优术致胜的有效方法;

e) 树人篇掌握优秀领导人树人致胜的有效方法。

单元一、优秀领导人明道篇(2课时)

物流经理人从中层管理者到优秀领导人,首先要理解领导人与管理者两者之间工作属性不同,自我领导力评估,以及领导力提升途径。在这个过程当中,明道非常关键。因为道是理念、客观规律,是原则,不以人的意志为转移或变化。“明道”就是**加强修身,学习多种知识和理念,**实践不断地领悟、明确认知、掌握客观规律。

一、领导人的工作特性有别于管理者

ü1、领导人身份有别于管理者

       (1)领导人整合资源搭平台,注重效果;做正确之事,人格魅力影响人

(2)管理者做好内部经营,注重效率;把事情做正确,职位权利影响人

ü2、领导人的工作循环有别于管理者

       (1)领导人的工作循环:愿景—动员—展开—学习

(2)管理者的工作循环:计划—实施—检查—改善

ü3、领导人的行为有别于管理者

       (1)领导人的工作行为:确定方向,整合利益相关者,激励和鼓舞下级

(2)管理者的工作行为:计划与预算,组织及配置人员,控制过程解决问题

(3)思考:领导人与管理者两种行为如何有机的结合?

ü4、领导人的认知有别于管理者

       (1)领导人的认知:外圆内方,激励追随者意愿,培养追随者能力

(2)管理者的认知:内方外方,强化职责,执行制度;管控流程

ü5、领导人的实践有别于管理者

       (1)领导人的实践:领导行为个性化,追随关系

(2)管理者的实践:管理行为组织化,对立关系

二、领导力特质的自我评估与提升途径

1、领导力特质雷达图

       (1)领导力五线谱:模糊决策、赢得信任、发展人才、驱动变革、卓越执行;

(2)领导力五特质的雷达图。

2、领导力特质自我评估,绘制领导力特质雷达图

       (1)解析领导力五特质自我评估表

(2)领导力五特质自我评估

(3)绘制领导力特质雷达图,并相互介绍

3、结合雷达图,探讨如何提升领导力

       (1)思考:如何提升领导力

(2)提高领导力的学习模型与途径:明道、趋势、优术、树人。

(3)如何构建学习型组织共启愿景

单元二、优秀领导人取势致胜篇(3课时)

人类发展经历农业社会、工业社会、信息社会,正走向智能社会。在这个新旧交替的过程中,唯准确谋判迭代趋势,果敢谋划市场布局,快速推出领先产品者,形成科学的发展思路才能享受巨大的市场红利,创造“厚利多销”的繁荣景象,自然超越。

作为领导者,就好比是物流企业的头脑,决定企业前进的方向。如果大方向指挥错了,中层、基层工作越努力,企业就会在错的方向走得越远。因此,领导者需要取迭代之势驾驭企业。

一、企业成败,在于取势

ü      1、案例剖析:3PL企业(简称A企业)出现严重亏损,怎么办

ü        (1)下工疗法:三道政令刮骨疗伤

(2)分析商业模式与市场匹配程度,寻找模式弊端

2、上工疗法:根据市场鸡原理,找到新兴市场,创新产品

         (1)市场鸡原理解析

(2)运用市场鸡原理找到新兴市场的步骤与实施要点

(3)旧要素 新元素组合创新有竞争力的产品,开启新的征程

二、遵循生长曲线原理,正确运用价格之战发展企业

ü       1、面对新生竞争对手的恶性价格战,怎么办?

ü        (1)遵循**曲线原理:形成期品质战、成长期服务战,成熟期价格战;

         (2)品质战五要素:人、机、料、法、环;

         (3)服务战秘诀:创造接触点,营造“关键时刻";

         (4)价格战两板斧:掌握主动权,提升效率消费成本。

        2、遵循**曲线三种经典的市场增长模式发展企业

ü        (1)**曲线的红利优势增长模式发展企业

(2)**曲线的管理优势增长模式发展企业

         (3)**曲线的创新优势增长模式发展企业

三、跨越“S”曲线实现二次增长

ü      1、跨越“S”曲线实现二次增长

ü        (1)什么是跨越“S”曲线二次增长

(2)生长曲线与企业持续赢利的关系

(3)经营重心转向第二曲线的**时机

2、优秀领导人寻找二次增长曲线的战略思维训练

         (1)活动的启迪

(2)由旧看新的思维训练

(3)由小看大的思维训练

         (4)由外看内的思维训练

单元三、优秀领导人优术致胜篇(4课时)

对于优秀领导人来说,优“术”是指优化流程和组织策略,解决当下实际问题,提高组织绩效,创造**实践。

ü    一、变革运营模式,大幅提高组织绩效

1、掌握大幅提高组织绩效进行变革的原理

(1)参考智猪博弈的原理找到员工懒散、不作为,没有组织绩效的根源

(2)结合智猪博弈的原理,建立“赋能 自驱”运营模式优化企业运作

2、“赋能 自驱”运营模式的变革步骤

(1)内部交易结算体系,实现工作价值化、内部资源市场化;

(2)如何完善财务报表管理信息系统,让经营管理会计报表体现自驱单位财务贡献的大小;

(3)如何改造IT信息管理系统,让财务自动结算轻松实现;

(4)重置权利系统,如何从集团流程集权向量化分权模式转变。

3、“赋能 自驱”管理模式的实施要点

         (1)理解并遵循黄金圈法则

(2)结合黄金圈法则,阐述“赋能 自驱”管理模式的实施要点

(3)探讨“赋能 自驱”模式下,经营管理创新的方向与重点

二、构建吻合企业特色的“赋能 自驱”运营模式,稳步实现指数级增长

 1、安能“赋能 自驱”(全网门店加盟制)模式实现指数级增长

(1)安能**近八年指数级增长的数据呈现

(2)安能“赋能 自驱”(全网门店加盟制)模式剖析

 2、新物种美团“赋能 自驱”(平台赋能合作模式)实现指数级增长

(1)美团几年时间紧随阿里、腾讯,成为互联网发展**快的企业,为什么?

(2)美团“赋能 自驱”运营模式分享

 3、谷居“赋能 自驱”(VR平台 城市合伙人模式)实现指数级增长

(1)谷居“赋能 自驱”(VR平台 城市合伙人)的创业分享

(2)谷居“赋能 自驱”(VR平台 城市合伙人)正在实现指数级增长

 4、思考:我们采取什么样的模式去实现指数级增长

(1)结合行业特点构建吻合企业特色的“赋能 自驱”运营模式

(2)怎样实施“赋能 自驱”运营模式保障企业稳步实现指数级增长

         (3)“赋能 自驱”运营模式三个全新的要素:系统、商家、用户

三、优化作业流程与工作标准,营造客户快乐之旅

1、客户快乐体验流程设计的三个等边法则

(1)分享流程设计原则的视频

(2)法则一:创造接触点,营造“关键时刻”

(3)法则二:整合、优化、线上线下融合降本增效

(4)法则三:品质,就是极致 靠谱

2、客户快乐体验的流程设计

   (1)将公司服务客户的工作划分若干服务环节,确定每个环节涉及的步

   (2)遵循小小时刻-小小印象-小小决定-粘性客户的逻辑,选择其中的一个环节,把这个环节的每一个步骤结合:创造接触点,营造“关键时刻”的原则,设计工作人员的作业标准

   (3)选派优秀代表上台分享各组标准,然后小组两两相互演练

   (4)从服务客户5C要求的标准优化服务体验进行评估

单元四、优秀领导人树人致胜篇(4课时)

   结合发展领导力的四维模型,领导者务必树人,包括识人、用人、激发人心,并进行有效指导。这就需要领导者掌握发展人才的三个技巧,即团队角色匹配的技巧、识别招揽精英人才的技巧,留住人才的技巧多维度树人。

一、识别招揽精英人才的技巧

1、让精英人才蜂拥而至的技巧

  (1)吸引力精英人才的技巧

  (2)与精英人才的沟通的技巧

2、“冰山”原理与“洋葱”理论识别精英人才

  (1)不被看好的求职者却成为了企业核心骨干,为什么?

  (2)结合案例分享胜任素质“冰山”原理与“洋葱”理论

  (3)案例:重金猎聘标杆企业的干才,却未能如愿以偿,为什么?

  (4)思考:战略、战术与精英人才匹配性的技巧

3、结构化设计鉴定精英人才的技巧

  (1)顺丰速运与德邦结构化招聘营业部经理的案例

  (2)行为面试技巧运用

  (3)如何避免面试判断的常见误区

二、团队角色匹配技术用好人才

 1、贝尔兵博士关于团队中的八种角色

    (1)观看场景视频,初步了解八种角色

    (2)总结归纳八种角色的行为特征及在团队当中的作用

 2、测试:你是哪种角色?

    (1)团队八种角色小测试

    (2)两两一组,画出对方的画像并给予介绍,等到对方确认

 3、如何做好团队角色的匹配?

    (1)鉴定团队成员的角色特征

    (2)科学的角色组合

    (3)协同、协同,还是协同。

三、留住人才

    1、留住精英人才三个经典案例

      (1)案例一:A企业北京公司总经理杨娟离职,怎么办?

      (2)案例二:B公司运营部高级经理刘洋离职,怎么办?

      (3)案例三:C公司上海公司总经理刘强离职,怎么办?

     2、留住人才的等边法则

      (1)等边三角形留人的由来

      (2)情、理、法三者平衡留住人才

       (3)客户、员工、企业三者利益并重留住人才

      (4)事业留人,待遇留人、情感留人并重留住人才

    3、留住人才的方法:它山之石,可以攻玉吗?

      (1)案例一:德邦1 1亲情计划

      (2)案例二:加拿大某中小企业的人性化管理

      (3)案例三:华为人人持股

      (3)思考:我们该采取什么样的留人方法?

    4、留住人才的基本原理

      (1)结合马斯洛的五个需求层次,按需定制

      (2)培育终身合作的契约精神,营造有温度的企业文化

核心法则讲解、案例分析、规律总结、工具演示,启发式、互动式教学、小组讨论以及视频分享

2天12课时

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