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向华为企业管理学习什么?

向华为企业管理学习什么?

编辑:小丸子 提问时间:2018-05-22 分类:向华为企业管理学习
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忿咬

2018-05-22


《向华为学习:授权原则与补偿机制》

项目管理与IPD流程的关系

决策机制与授权原则

决策评审的组织、原则

缺乏决策评审的危害与后果,示例

决策评审点的设置、各技术评审点的内容

决策评审体系

决策评审的过程

决策评审原则

如何建立高效的决策评审机制

如何保证质量:技术评审机

缺乏技术评审的危害与后果,示例

技术评审点的设置、各技术评审点的内容

三层技术评审体系

技术评审的过程

技术评审原则

如何建立高效的技术评审机制

以上就是向华为学习课程的介绍,希望大家都能选择适合自己的课程进行报考,如果想要了解上课地点、课程内容、学费,可以咨询我们老师0755-83988789


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大客户营销 点击咨询 《孙子兵法》曾经警告我们,兵是国家的根本大事,关乎生死存亡,决不能掉以轻心。对于现代企业而言,销售团队就是公司的战斗力!他们直接决定着公司在市场上的竞争力,乃至关系到企业的生死存亡。然而,许多公司的营销仍然依赖于高层的亲自参与和老板的个人努力,缺乏一支真正有战斗力的营销队伍和组织体系。 华为公司作为世界五十强企业,在全球范围内与西方巨头正面竞争,成为行业的翘楚。更令人赞叹的是,华为公司一直以来都是由前方驱动后方,由销售引领整个公司发展的。他们的营销体系成为了公司发展的火车头。那么,华为公司的营销管理究竟有何独到之处?又有哪些值得我们学习和借鉴的地方呢?这正是本次培训的核心内容。 在本次培训中,我们将深入探讨华为公司营销的精髓所在。从他们的销售策略、市场定位到组织架构和团队建设,我们将一一剖析,为您呈现一个全方位的华为营销案例。无论您是企业高管、销售精英还是创业者,这次培训都将带给您宝贵的启示和实战经验。让我们一起探索华为成功的秘密,为您的企业营销注入新的活力! 大客户营销精品网课 大客户销售实战训练营 咨询详情 大客户赢销王道—实战技巧与策略 咨询详情 识人攻心—大客户关系管理与进攻策略 咨询详情 高维度——大客户关系管理 咨询详情 大客户营销内训课程推荐 大客户营销与销售团队管理 课程简介:大客户销售有什么不同的特点?大客户是各个供应企业都极为看重的客户,如何才能接近大客户?为什么销售人员总是不能深刻理解客户的意思?为什么不能同客户建立良好的关系?如何进行大客户的开发?如何提高大客户的忠诚度?只有掌握了大客户销售的有效方法,才能成为企业销售业绩和利润的稳定来源。 课程详情咨询培训费用咨询 以华为为标杆的大客户营销战法 课程简介:华为的销售业绩从初期的草莽英雄式发展的自然王国走向了持续稳定发展的必然王国,其大客户营销的思想对我们企业有很强的标杆意义。本课程以华为铁三角营销体系为基础,结合授课老师多年的大客户营销实践,形成了一套面向B/G端客户的大客户营销系统,为企业构建健康、持续、稳定、可预测的大客户销售体系,为营销团队赋能。 课程详情咨询培训费用咨询 海外战略大客户营销实战 课程简介: 从海外市场规划入手,发掘、定义海外大客户,洞察客户生存特征及业务需求;从战略产品营销入手,增加产品竞争力和盈利性;传授4个海外战略客户营销“抓手”,增进大客户取胜砝码;通 过策略性客户提案和沟通谈判,促进客户成交;辅以价值客户资源梳理和风险管理,实现海外大客户营销质与量的升级。 课程详情咨询培训费用咨询 大客户营销培训课程介绍 课程时间 本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。 咨询了解 课程对象 营销总监、销售经理、销售主管、大客户销售经理、商务人员等相关人员。 咨询了解 课程特色 方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。 咨询了解 培训方式 主题讲授 案例分析 互动问答 视频欣赏 情景模拟 小队讨论 模拟训练 咨询了解 大客户营销培训内容 一、战略市场洞察与营销战略规划 1、市场营销与战略洞察 -市场洞察的内涵 -宏观分析与PEST工具 -客户战略理解与需求分析 -竞争分析与内涵 案例:华为弯道超车战略 案例:金融危机下的战略机遇 研讨:市场洞察与分析 2、市场营销战略选择 -安索夫矩阵与战略应对 -三平面业务设计 -市场策略选择 -市场渗透战略 -产品开发战略 -市场开发战略 -多样化经营战略 3、目标客户选择与分析 -STP市场战略 -市场吸引力分析 -公司产品与竞争力分析 -市场战略定位与策略 -SWOT分析与营销策略 案例:华为农村包围城市 研讨:战略分析与营销战略 4、战略营销目标分解 -机会点分析的四个维度 -战略沙盘解读与目标 -营销战略与目标分解 二、以客户为中心的营销体系规划 1、营销体系规划 -销售的逻辑 -销售成交元素分析 -营销体系规划与依据 2、营销组织架构设计与定位 -华为营销体系组织架构 -销售部的价值与定位 -产品行销部的价值与定位 -服务部的价值与定位 3、华为铁三角组织运作 -大客户销售特点与应对 -华为项目组构成 -华为铁三角组织运作 -研讨:铁三角组织运作分析 4、跨部门协同与矩阵式组织架构 -矩阵式组织架构与分类 -矩阵式组织架构的优劣势 -华为狼狈组织定位 -组织架构设计逻辑与分类 研讨:跨部门合作场景与协同 三、关键客户价值管理与品牌营销 1、客户价值营销与内涵 2、客户感知价值管理与创造 -客户的价值分类 -客户需求洞察与分类 -客户感知价值构成 -客户价值主张分类 -客户产品需求分析 案例:华为营销三板斧 研讨:客户感知价值提升 3、客户终身价值管理与挖掘 -客户终身价值评估 -基于终身价值的客户分类 -客户价值的分类管理 案例:华为样板点工程 研讨:客户终身价值挖掘 4、价值呈现与品牌营销 -客户导向的营销工作 -品牌工作四步曲 -品牌包装与价值呈现 -品牌营销与活动组织 -客户现场的品牌营销 四、全流程化营销管理与组织优化 1、客户采购行为与营销流程分析 -大客户采购行为分析 -华为LTC大客户营销管理 研讨:营销流程与关键应对 2、LTC全流程营销管理 -销售线索管理 -线索管理的四要素 -销售机会点评估与管理 -项目管理与项目分级制度 研讨:项目分解管理 3、销售项目运作与管理 -项目分析与运作策略 -项目运作策略实施路径 -项目任务分解与管理 -整合解决方案 -项目各个阶段的输入与输出 4、营销体系绩效管理 -绩效的概念与内涵 -从战略到绩效 -绩效指标透视 -绩效分解的原则 研讨:全流程绩效指标设计 5、营销漏斗管理与流程优化 -全流程营销漏斗与管理 -营销驱动的组织流程优化 五、回顾与总结:华为战略营销体系 定制企业培训方案 知名大客户营销讲师-孟昭春 孟昭春老师有多年的大客户营销实战经验,曾在两个月内做成7张百万大单,人送美称孟百万,他创立的“四维成交法”大客户营销模式建设理论和《成交高于一切》专著,至今仍然被广泛应用和研究... 了解课程 咨询老师 大客户销售项目运作讲师-蒋建业 华为公司原企业网事业部南部大区经理,华为大学特聘讲师,港湾公司广东办事处主任,港湾公司大企业系统部总经理,上海广茂达首席营销官,上海雷士光艺总经理,成功销售近10个亿的业绩,组织策划近200个广告促销和宣传活动... 了解课程 咨询老师 实战派营销管理讲师-吴昌鸿 吴昌鸿老师拥有十余年营销实战经验及营销管理经验,九年营销领域丰富的授课经验。曾任职通讯企业、工业品企业,并创立了广告传媒公司,先后担任过区域经理、销售总监、副总、总经理... 了解课程 咨询老师 大客户营销公开课 《打单——大客户销售谈判能力优化》 8月03-04日 上海(线上同步) 《向华为学习:大客户营销与管理》 8月11-12日 广州(线上同步) 《大客户开发与管理技巧》 8月21-22日 北京(线上同步) 《向华为学习:顾问式销售及大客户项目运作》 8月24-25日 成都(线上同步) 《大客户战略管理》 9月13-14日 成都(线上同步) 《大客户开发与维护策略技巧》 9月26-27日 上海(线上同步) 《专业销售技巧-大客户开发及管理能力提升》 10月20-21日 苏州(线上同步) 《大客户开发与维护中的“诊”与“治”》 10月27-28日 深圳(线上同步) 领取公开课课程表 咨询客服 getParagraph(15488);

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华为公司一直以激励员工积极性和提高工作效率而闻名。以下是华为公司的一些员工激励机制: 1. 薪酬制度:华为实行竞争力薪资制度,根据员工的绩效和贡献水平来决定薪酬水平。表现优秀的员工可以获得更高的薪资和奖金,激发了员工的积极性和创造力。 2. 股权激励:华为实行股权激励计划,通过将股权分配给优秀的员工,使他们能够分享公司成长的回报。这不仅可以增加员工的归属感和激励,还能促使他们与公司保持长期稳定的合作关系。 3. 绩效考核:华为采用科学、公平的绩效考核体系,根据员工的工作表现以及达成的目标来评估其绩效。绩效考核的结果将直接影响员工的晋升和职位发展,激励员工不断提升自己的能力和业绩。 4. 培训和发展:华为注重员工的培训和发展,提供各种形式的培训机会,帮助员工不断学习和提升技能。此外,华为鼓励员工参与项目和团队合作,提供良好的工作环境和发展平台,让员工有机会发挥自己的才能。 5. 健康福利:华为关心员工的健康和福利,提供全面的医疗保险和健康管理服务。公司还为员工提供丰富多样的员工福利待遇,如健身俱乐部、员工旅游等,增加员工的生活质量。 当然,这些只是华为公司激励员工的一些常见措施。华为一直致力于为员工提供良好的工作环境和发展机会,激励他们发挥潜能,共同实现个人和公司的成功。如果你想更深入了解华为的员工激励机制,建议你参考华为官方网站或者阅读华为的相关资料。 getParagraph(16269); getParagraph(16271); getParagraph(16272);

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华为ipd体系

2023-11-07

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华为公司在国内率先引进IPD,经过十几年的实践使得产品创新能力和企业竞争力大幅度提升,其研发能力目前已经达到甚至部分超越国际领先水平。 作为标杆企业,国内企业都在向华为学些,那么学习华为到底要学什么?IPD当仁不让,且没有“之一”。 getParagraph(17064); IPD培训课程介绍 课程时间 本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。 咨询了解 课程对象 董事长、总裁、研发总经理、常务副总经理、总工、研发骨干等相关人员。 咨询了解 课程特色 方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。 咨询了解 培训方式 主题讲授 案例分析 互动问答 视频欣赏 情景模拟 小队讨论 模拟训练 咨询了解 IPD培训内容 第 一 讲:国内企业研发管理现状 一、国内企业研发现状 1、国内企业在产品研发方面面临的挑战 2、研发管理的十大典型问题 二、研发管理水平等级模型 1、研发管理体系的水平等级划分及演进 级别1:非正式的管理 级别2:优秀的功能 级别3:优秀的项目 级别4:优秀的组合 级别5:*的研发能力 2、各级别的特征 研讨:贵公司产品研发处于何级别?存在的典型问题? 第二讲:IPD核心思想与框架 一、IPD基础 1、IPD是什么? 2、IPD起源 3、领先企业领袖对IPD的看法 4、传统产品开发流程及问题 5、IPD流程示例与对比 6、产品开发是可以管理的 7、产品开发流程在企业中的位置 8、产品开发流程与项目管理的关系 9、产品开发管理面临的挑战 二、IPD的八大核心思想 1、产品开发是投资行为 2、基于市场的创新 3、基于平台的异步开发模式和重用策略 4、技术开发与产品开发分离 5、跨部门协同 6、结构化的并行开发流程 7、产品线与能力线并重 8、职业化人才梯队建设 三、IPD的整体架构 1、产品全生命周期流程 1)市场管理流程 2)产品开发流程 3)需求管理流程 4)平台/技术开发流程 5)生命周期管理流程 2、IPD集成了多个最好的产品开发实践方法 3、IPD给企业带来的好处 1)缩短产品投入市场时间 2)减少产品开发浪费 3)提高产品开发生产力 4)增加新产品收益(占全部收益的百分比) 第三讲:IPD的组织架构 一、研发组织架构形式 1、产品开发组织结构的多种形式 2、产品开发组织常见问题及影响 二、IPD模式研发组织架构形式 1、IPD组织结构的特点 2、IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式 1)PDT经理(核心组组长) 2)PDT代表(核心成员) 3)PDT外围组成员 4)PDT在组织结构中的位置,示例 5)PDT与职能部门之间的关系 3、PDT中的角色和职责 1)PDT经理的职责 2)PDT代表的职责 3)PDT外围成员的职责 4)职能部门经理的职责 4、IPD对PDT经理的技能要求 5、如何培养PDT经理 6、IPMT职责(高层职责) 第四讲:IPD业务流程体系 一、产品战略及规划 1、产品战略的层次划分--战略金字塔 2、如何确定核心战略愿景 案例:华为的核心战略愿景 3、产品平台的概念 1)产品平台与技术、产品线、产品之间的关系 2)不同产品类型的产品平台示例 3)产品平台战略规划的方法、步骤 4、异步开发模式和CBB(共用构建模块) 5、产品战略流程概览 二、市场管理及产品规划 1、市场管理及产品规划流程 2、市场管理(MM)是什么? 举例:企业如何选择投资机会 3、市场管理(MM流程)方法论 4、MM流程实现了价值选择 5、PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责 举例:H公司产品规划的主要角色 6、MM流程中PMT的职责 举例:某公司产品线业务计划模板 举例:产品线路标规划(IBM ThinkPad产品线) 7、项目任务书(Charter)的作用 三、产品开发业务决策评审与技术评审 1、缺乏决策评审的危害及后果 2、进行产品开发决策评审的目的、意义 3、产品开发过程中的四个业务决策评审点(DCP) 1)概念决策评审(CDCP) 2)计划决策评审(PDCP) 3)可获得性决策评审(ADCP) 4)生命周期决策评审(LDCP) 4、业务决策评审运作 5、产品开发业务决策低效的原因 6、IPD中的TR流程 1)TR三层结构 2)技术评审和子评审 3)技术评审的目的 4)技术评审的原则和方法 5)技术评审会 6)技术评审结论 四、结构化的开发流程 1、结构化的产品开发流程 2、并行的产品开发流程 3、企业研发流程的整体框架 4、IPD产品开发流程的层次划分 5、IPD各阶段流程介绍(概念、计划、开发、发布、验证、生命周期) 6、阶段流程交付件形式 7、IPD支撑性子流程 流程之一——技术评审 流程之二——项目管理 流程之三——需求管理 8、产品开发流程结构化的几个常见问题 9、不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同 研讨:企业如何建立适合自己的IPD流程 五、支撑性流程 IPD主流程及阶段流程是项目级的流程,它需要功能级的过程管理流程(子流程)进行支撑 IPD流程与支撑性流程关系举例 1)IPD流程与项目管理流程间的关系 2)IPD流程与配置管理流程间的关系 3)IPD流程与结构件设计流程间的关系 4)IPD流程与外协流程间的关系 5)IPD流程与产品数据管理流程间的关系 6)IPD流程与新产品导入流程间的关系 7)市场需求管理流程与MM流程、IPD流程的关系 8)IPD流程与质量管理流程 六、技术创新研究及开发 1、技术开发—电灯的发明故事 2、预研与开发比较 3、技术开发与IPD流程的关系 4、技术开发结构化过程 5、预研与技术开发流程 6、平台和技术的迁移 7、共用基础模块 七、项目与管道管理 1、什么是成功的产品开发项目? 2、项目管理的主要内容 3、产品开发项目筛选 4、资源管理的矩阵运作模型 5、开发资源的预算分配模型 6、管道容量模型 第五讲:IPD如何实施 一、IPD实施案例 1、成功实施IPD案例分享1(H公司) 2、成功实施IPD案例分享2(B公司) 二、IPD实施成功关键 1、最高管理层认识到位和亲自推动 2、总体规划,分步实施的策略 3、解决方案的系统性、针对性、可操作性 4、严密的项目管理 5、有效的变革管理 6、从职能型文化向团队型、流程型文化转变 定制企业培训方案 getParagraph(17065); getParagraph(17063); getParagraph(17032);

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