项目管理体系培训
项目管理体系培训系统介绍了一套全面的项目管理体系，旨在向行业领袖推广成功的流程和最佳实践。通过该系统，学员将学习到项目立项、计划、实施、控制、收结等关键环节的规范要求、流程步骤、制度建设方法和实用管理工具。除此之外，该系统还深入讲解了业务需求诊断、项目工作分解、项目进程部署和控制、变更控制、项目风险评估和风险防范、项目质量和成本控制、项目审查和评级制度、项目组织架构与组织机制、矩阵管理、项目经理资质与任职模型、项目团队和人员管理、考核方法和激励制度等领域的成熟管理体系、先进管理制度和实战管控手段。此外，该系统还为学员提供了相应的方法、工具、模板和实施步骤，以帮助他们更好地应用所学知识。
项目管理先进体系与标杆流程：启动、计划、执行、控制、收结及其实践案例
厘清对于项目的含糊认识
项目面临的四种挑战
项目管理管什么、不管什么？
国际领先的项目管理流程和体系
*五大过程组和十大技能领域
专项工作：范围、进度、成本、质量、人员整合
专项工作：资源、沟通、风险、采购、干系人
整体管理与各专项工作的交叉
做项目不能头痛医头脚痛医脚
过程一：启动项目，良好开端是成功的一半
制定项目目标
利用项目章程分清责权利
识别干系人
管理层重视与授权到位
过程二：如何制定完善的项目计划
计划包含哪些要素
一切源自WBS
天不怕地不怕就怕遗漏
计划与变化
过程三：项目实施，关键在于执行力
项目实施的工作重点
执行到位：既要硬技能又要软技能
跟踪和解决问题：个人靠工具，团队靠流程
不能令行禁止，再好的流程也没用
过程四：强有力的项目控制和变更驾驭
项目控制的六大关键任务
高手是如何平衡各方诉求的
既要保证质量，又要防范风险
变更是控制的*难题
四种变更情景，两步控制技巧
过程五：成功的项目收结
收尾工作从哪一天开始
要想顺利验收就得讲究策略
成败原因总结和项目评估
双赢收尾，经验传承
在项目的不同生命周期从容周旋
案例研讨
立项，从犹豫到重视
中国人骨子里重视计划吗
华为的老师是谁？
竞争对手居然比我们快了两个月！
方案我有三个，出牌不按常理
*有人撂挑子
实战操作与行动落地
为你的项目制定目标和整体计划书
为何无人喝彩
项目临近结束，客户居然说要变
业务需求分析及产品定义的规范与步骤，项目工作分解的方法和流程
最最令项目经理头疼的问题是什么？
*难题：用户或管理层为什么老是在变
识别业务或产品需求、明确项目任务范围的规范与步骤
模糊的设想
工作的基准
容易混淆的除外
任务的交付件
需求收集、工作定义的工具
引导式需求研讨会
闭门造车与群策群力
原型法和敏捷管理
Dephi技术
项目工作分解的规范和原则：不懂WBS=不懂项目管理
WBS的结构和层级
WBS的法力所及范围
让所有工作没有漏项、无法扯皮
开发WBS的步骤、方法和工具
第二层如何划分模块
对所有工作精准分解
把握工作包的5个要素
7层次和80小时原则
验收标准放在哪里最有效
敏捷项目管理的WBS层次和精度妥协
项目工作范围和业务需求变更的控制技巧
看清范围蔓延的危害在哪里
懂得什么该做，更懂得什么不该做
让领导和同事同自己默契的秘诀
如何使客户心甘情愿为你签字
案例研讨
高手设计的不是客户想要的
BAT对需求的敏捷管理
谁敢承接鸟巢工程
西门子经理用WBS破解难题
让供应商服你
实战操作与行动落地
为你的项目开发一个到位的WBS
从第二层为项目任务分类
项目进程管理和进展控制的规范、方法和流程
世界上能按时完成的项目百分比是多少？
项目进程管理的规范和重点
进度制定
关键路径
节点掌控
进程协调
规范的项目进度制定步骤
确定项目任务依赖关系
用PERT技术估算工期
用6Sigma方法优化工期
重点抓住关键路径：正推与反推
用网络图完成进度部署
项目进程管控的重点和技巧
在关键路径上如何重点安排资源
如何减少非关键路径松动时间
如何抓大放小，提高工作效率
进程中的人员、成本、质量、风险考虑
关键节点的设置和把控
项目进程跟踪和变更控制
并发工程、快速跟踪与赶工
用MSProject形成报表、沟通进展
化解来自市场或管理层的时间压力
多项目资源冲突和资源平衡技巧
敏捷项目管理：如何处理不同优先级的工作
要不要提前
难点攻克秘诀：当计划不如变化……
案例研讨
当领导提出不可能的任务截至日期
韦尔奇在费城召集GE项目大会
客户强烈要求再加快一天
意大利供应商说可以帮你提前
实战操作与行动落地
为你的项目编制进度计划
开发前导图，抓住关键路径
项目组织架构，PM任职模型，项目人员管理及考核制度与激励机制
组织架构和项目机制
职能型架构：发挥专业优势
矩阵型架构：资源重用，灵活生存
项目型架构：围绕市场，重点攻关
事业部架构：面向成本与面向利润的转化
矩阵式管理
矩阵管理为什么特别适合项目环境
矩阵的长处和局限
如何构建矩阵：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵
矩阵中的工作协调和冲突管理
管理高层对项目的把控
管理高层在项目中该做哪些事
项目管理办公室PMO的作为
OPM3：组织级项目管理成熟度
不同组织机制下的项目开展和资源安排
项目经理和公司总裁谁的能量大？
项目经理的资质和任职模型
PMCD三角模型
IPMA能力之眼
项目经理的胜任力和能力要求
项目管理能力：5过程10领域
专业能力，商业管理能力
领导力，团队管理，成员激励，抗压和负责
人际关系，沟通谈判，工作协调和问题解决
项目人力资源管理的流程
用人要有计划
人员取之有道
团队共同发展
考核推动绩效
项目团队组建和项目工作分配的方法与工具
基于WBS的岗位分析
项目经理的角色和职责
项目成员的配置和职责
用RAM工具分配项目任务
项目团队的管理规范和重点工作
团队目标、团队章程和项目纪律
团队成熟度管理：形成、振荡、规范、高产
虚拟项目团队的管理
项目人员的考核制度、激励方法和绩效管理
产出率考核法：工时与费率
一纸鉴定法：评估、结算和奖励
花钱和不花钱的激励方法
案例研讨
IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的
华为的任职资格体系和素质模型体系
海归与本土：岗位配置混乱的结果
PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评
从书呆子到工作狂
实战操作与行动落地
项目组织架构识别
用RAM为你的项目配置人员、分配任务
方块拼接
项目风险评估流程，质量和成本控制规范，项目审查机制与考评制度
从QA向QRM升级：由单纯质量保证到全面质量风险管理
项目立项审查流程
投资回报分析
风险评估
技术可行性评审
财务与成本测算
资源获得性确认
项目投资的制度性原则与测算方法
投资回报率：动态与静态
净现值NPV与内部回报率IRR
盈亏平衡点
项目风险评估的方法和流程
识别风险及其触发器
概率和影响分析：EMV工具
Pareto排序，划分风险等级
开发风险防范预案和应对措施
质量的成本
预防成本和评估成本
缺陷成本和测试成本
质量审查和质量控制的工具
抽样与检验
控制图
因果鱼翅图 二八原则
七点原则
项目进展审查制度
审查频率
审查者等级
审查要点
项目健康度评级
先进的项目审查机制与审查工具
EVM挣值管理：基于成本的进程考核
从SevenKeys到NineKeys
案例研讨
业界领袖正在使用的5级QRM体系
DCS：风险等级为9的知名重点项目
看上去很美
项目管理业界老大的风险管控体系
基于成本和产出率的项目跟踪及考核
普华永道的7-key项目报告
实战操作与行动落地
IRR测算
识别项目风险、开发防范措施
赌一把
挣值法演练：项目跟踪与考评
对手头项目进行端到端审计
回答
项目管理体系包含多个关键内容，以下是其中一些重要的方面： 1. 项目目标和范围：项目管理体系首先需要明确项目的目标和范围。这意味着定义项目的预期结果、可交付成果以及项目的限制和约束条件。明确的目标和范围有助于指导项目的整体方向。 2. 组织结构和角色：项目管理体系需要建立明确的组织结构和角色职责。这包括确定项目经理、团队成员和其他相关人员的角色和职责，并确保每个人都清楚自己在项目中的位置和职责。 3. 资源管理：项目管理体系涉及到有效地管理项目所需的各种资源，包括人力资源、物质资源和财务资源等。通过合理分配和利用资源，可以最大程度地提高项目的执行效率和成果质量。 4. 项目计划和排期：项目管理体系需要制定详细的项目计划和排期，以确保项目按时完成。这包括确定项目的关键里程碑、阶段性目标和相关任务，以及安排项目的时间表和进度安排。 5. 风险管理：项目管理体系应该包括风险管理的考虑。这意味着对项目可能面临的风险进行识别、评估和应对策略的制定。通过及时的风险管理，可以减少项目风险对项目进度和成果的影响。 6. 沟通和沟通管理：项目管理体系需要建立有效的沟通机制，以确保项目团队之间和相关利益相关者之间的良好沟通。这包括定期的项目会议、状态报告和其他沟通工具的使用，以及建立沟通渠道和反馈机制。 除了以上提到的内容，项目管理体系还可以包括质量管理、变更管理、问题解决和决策等方面。在实际应用中，具体的项目管理体系可能因组织和项目类型而有所不同，因此建议根据具体情况定制适合自己的项目管理体系，并根据实际情况进行优化和改进。 希望以上回答能对您有所帮助！ getParagraph(16062); getParagraph(16064); getParagraph(16065);
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回答
getParagraph(16680); getParagraph(16679); getParagraph(16678); 质量管理体系审核是为了验证质量活动和相关结果是否符合组织计划，确认质量管理体系的正确、有效实施，并检查各项要求是否有助于实现组织的质量方针和目标。通过适时发现问题并采取纠正与预防措施，为组织提供质量管理体系改进的机会，确保持续不断地提升和完善质量管理体系。 在现阶段，质量管理体系审核一般采用过程方法。过程方法以组织所确定的过程为核心，审核质量管理体系的符合性和有效性。通过过程方法的审核，我们能更好地了解企业如何通过串联前因后果来进行系统化管理，注重每个过程的有效性，从而提升整个企业的绩效并持续改进。 相比以要素或条款为审核依据，过程方法更能打破部门间的隔阂，关注顾客需求和每个过程的有效性，关注质量目标的系统性以及过程之间的接口。这样不仅有利于发现部门目标与过程目标不一致的问题，还能更容易发现过程接口间的缺陷和系统性问题。过程审核的问询对象是与过程相关的活动本身，而不仅仅是标准条款，这使得审核方法更容易为审核方所理解。 质量管理培训课程介绍 课程时间 本课程为企业内训，课程时长为1-2天，可根据企业需要调整相应的培训时间。 咨询了解 课程对象 总经理、质量总监/经理、主管、QE工程师、生产管理人员等。 咨询了解 课程特色 方法工具讲授与案例分析相结合，紧密联系企业的实际，具有实战性、可操作性。 咨询了解 培训方式 主题讲授 案例分析 互动问答 视频欣赏 情景模拟 小队讨论 模拟训练 咨询了解 质量管理培训内容 1、有关审核的术语 ●审核 ●审核准则 ●审核证据 ●审核发现 ●审核结论 ●审核委托方 ●受审核发 ●审核员 ●审核组 ●技术专家 ●审核计划 ●审核范围 2、内部审核的流程 3、内部审核的策划 ●明确内部审核的目的 ●确定内部审核的范围 ●明确内部审核的准则 ●确定内部审核的频次和时机 ●明确内部审核的主导职责 ●内部审核员培训 ●制定内部审核的年度计划 4、内部审核的准备 ●成立内部审核小组 ●编制内审计划 ●通知被审核方和审核 ●收集并审阅文件 ●编制审核检查表 5、内部审核的实施 ●召开首次会议 ●执行现场审核 ●审核组会议，讨论并确定不符合项及编写不符合项报告 ●召开末次会议 6、纠正措施跟踪和验证 7、内部审核报告 定制企业培训方案 质量管理落地辅导讲师-杨家来 多家企业经营、质量管理顾问，曾任A股实丰文化发展股份执行总经理，冠智达实业 咨询经理、分公司总经理，粹取了9年制造业中、高层管理实战经验，原创制造业质量管理标准落地“四步法”的管理咨询与培训... 了解课程 咨询老师 精细化生产管理顾问-刘毅 实战派生产管理讲师、清华总裁班生产运营管理培训师、先后在国际知名企业-三星电机有限公司中担任过质量主任、企业管理经理。对于生产管理、成本控制、质量管理、具有丰富的实战经验和独到的见解... 了解课程 咨询老师 质量管理咨询顾问-刘复兴 15年制造业产品技术和质量相关工作经历，曾服务于美企、东南亚企业及中国500强私企。 先后在产品设计、制造工艺和品质管理等岗位就职，具有成熟的产品制造知识体系，对产品设计、现场制造管理、品质管理、以及人才培养方面积累了丰富经验... 了解课程 咨询老师 getParagraph(15395);
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建设一个有效的培训管理体系需要以下步骤： 1. 确定培训策略和目标：首先，明确组织的培训策略和目标。确定培训的重要性、战略方向和与业务目标的一致性。这将为建设培训管理体系提供方向和基础。 2. 进行需求分析：进行全面的需求分析，了解组织和员工的培训需求。参考业务需求、岗位职责、员工发展规划等方面的信息，确定所需的培训内容和目标群体。 3. 设立培训管理团队：成立专门团队负责培训管理体系的建设和运营。确保团队成员具备相关的培训管理知识和技能，并与其他部门建立紧密的合作关系。 4. 制定培训政策和流程：制定培训政策和流程，明确培训管理的原则、方法和执行步骤。包括培训计划编制、培训资源调配、培训评估和反馈等环节，以确保培训管理的一致性和高效性。 5. 选择合适的培训供应商：建立和管理培训供应商库，与具有专业能力和良好声誉的培训机构合作。根据实际需求，选择和评估合适的培训供应商，并制定相应的供应商管理规范。 6. 设计和实施培训评估机制：建立培训评估机制，通过学习成果、效果评估和满意度调查等手段，测量培训的有效性和质量，予以改进。 7. 提供培训资源支持：确保培训所需的各种资源得到有效配置和管理。包括培训预算、教材和工具、培训设施和技术支持等方面的资源。 8. 培训记录和信息管理：建立良好的培训记录和信息管理系统，从培训需求识别、计划编制、参训人员记录等各个环节进行数据的统一收集、管理和分析，以便更好地了解培训状况和效果。 9. 绩效管理和连续改进：建立培训师和培训项目的绩效管理机制，设立目标、考核指标和奖惩措施，推动培训效果的提升和团队的持续改进。 10. 持续推进和提升：定期评估和审查培训管理体系的运行情况，通过持续改进和反馈，在实践中不断提升培训管理的效能和质量。 以上步骤可作为建设培训管理体系的参考。重要的是确保培训管理与组织的战略目标相一致，注重沟通和参与各方利益相关者，不断调整和改进培训管理体系，以适应变化的需求和环境。 getParagraph(17013); getParagraph(17014); getParagraph(17015);
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