1Z201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法
建设工程项目管理规划(国际上常用的术语为：Project Brief,Project Implementa―tion Plan,Project Management Plan)是指导项目管j里工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述：
(1)为什么要进行项目管理;
(2)项目管理需要做什么工作;
(3)怎样进行项目管理;
(4)谁做项目管理的哪方面的工作;
(5)什么时候做哪些项目管理工作;
(6)项目的总投资;
(7)项目的总进度。
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。
《建设工程项目管理规范》GB/T 50326--2006对项目管理规划作了如下的术语解释：“项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。”在该规范中，把项目管理规划分成两个类型：“项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。"
1Z201061 项目管理规划的内容
一、项目管理规划的内容
建设工程项目管理规划一般包括如下内容：
(1)项目概述;
(2)项目的目标分析和论证;
(3)项目管理的组织;
(4)项目采购和合同结构分析;
(5)投资控制的方法和手段;
(6)进度控制的方法和手段;
(7)质量控制的方法和手段;
(8)安全、健康与环境管理的策略;
(9)信息管理的方法和手段;
(10)技术路线和关键技术的分析;
(11)设计过程的管理;
(12)施工过程的管理;
(13)价值工程的应用;
(14)风险管理的策略等。
建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的;在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。
举行迎接香港回归庆典的香港会展中心(HONG KONG CONVENTION&EXHI―BITION CENTRE EXTENSION)在建设开始时，于1994年编制了建设项目管理规划(PROJECT IMPLEMENTATION PLAN)，其主要内容如下：
(1)项目建设的任务;
(2)委托的咨询(顾问)公司;
(3)项目管理班子的组织;
(4)合同的策略;
(5)设计管理;
(6)投资管理;
(7)进度管理;
(8)招标和发包的工作程序;
(9)有关的政府部门;
(10)工程报告系统;
(11)质量保证系统和质量控制;
(12)竣工验收事务;
(13)项目进展工作程序;
(14)风险管理;
(15)信息管理;
(16)价值工程;
(17)安全;
(18)环境管理;
(19)不可预见事件管理。
二、《建设工程项目管理规范》GB/T 50326--2006对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规定
(一)项目管理规划大纲的内容
“项目管理规划大纲可包括下列内容，组织应根据需要选定：
(1)项目概况;
(2)项目范围管理规划;
(3)项目管理目标规划;
(4)项目管理组织规划;
(5)项目成本管理规划;
(6)项目进度管理规划;
(7)项目质量管理规划;
(8)项目职业健康安全与环境管理规划;
(9)项目采购与资源管理规划;
(10)项目信息管理规划;
(11)项目沟通管理规划;
(12)项目风险管理规划;
(13)项目收尾管理规划。"
(二)项目管理实施规划的内容
“项目管理实施规划应包括下列内容：
(1)项目概况;
(2)总体工作计划;
(3)组织方案;
(4)技术方案;
(5)进度计划;
(6)质量计划;
(7)职业健康安全与环境管理计划;
(8)成本计划;
(9)资源需求计划;
(10)风险管理计划;
(11)信息管理计划;
(12)沟通管理计划;
(13)收尾管理计划;
(14)项目现场平面布置图;
(15)项目目标控制措施;
(16)技术经济指标。"
如果在《建设工程项目管理规范》关于项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规定中，对以下内容适当加以补充或深化则将更有利于项目的实施：
(1)关于项目实施过程与有关政府主管部门的关系处理;
(2)关于安全管理计划;
(3)关于合同的策略;
(4)关于设计管理的任务与方法;
(5)关于项目进展工作程序;
(6)关于招标和发包的工作程序;
(7)关于工程报告系统(各类报表和报告的内容、填报和编写人员、填报和编写时间、报表和报告的审阅人员等);
(8)关于价值工程的应用;
(9)不可预见事件的管理。
由于设计费仅占建设总投资很小的比率，业主方往往忽视对设计过程的管理，这是项目管理的一个误区。应指出，设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个非常重要的部分，设计的质量直接影响项目实施的投资(或成本)、进度和质量;设计的进度也直接影响工程的进展。
为充分发挥价值工程对工程建设增值的作用，在编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划时应重视价值工程的应用。
《价值工程第1部分：基本术语》GB/T 8223.1--2009对价值工程作如下定义：价值工程是“通过各相关领域的协作，对研究对象的功能与费用进行系统分析，持续创新，旨新，在提高研究对象价值的一种管理思想和管理技术”，其中价值是研究对象的功能与费用
(成本)的比值，即：
V=F/C
式中V一价值;
F一功能;
C一费用。
建设项目价值不高有很多原因，如：
(1)工程进度要求过分紧迫;
(2)设计人员习惯性思维的影响;
(3)设计方与业主方及项目的各参与方沟通欠缺;
(4)材料、设备、设计和施工的标准和规范过时;
(5)设计人员、业主方及项目的各参与方知识更新不够，对新技术不了解;
(6)思想保守等。
