2016年注册会计师备考已经开始，目前处于预习阶段，学员可以根据网校预习计划表来安排自己的学习进度。以下是网校依据2015年注会教材，整理的注会各科目知识点，用于预习阶段学习，祝大家备考愉快！

第三章 战略选择

知识点：发展战略的主要途径

1.并购战略

并购的类型

并购的动机：（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（2）获得协同效应。（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

用系统理论剖析协同效果，可以分为3个层次：

第一，购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。

第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。

第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。

并购失败的原因：

（1）决策不当的并购

波特的“吸引力测试”：

①“进入成本”测试。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。

②“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。

（2）并购后不能很好地进行企业整合。

（3）支付过高的并购费用。

对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：①市盈率法。②目标企业的股票现价。③净资产价值（包括品牌）。④股票生息率。⑤现金流折现法。⑥投资回报率。

（4）跨国并购面临政治风险。

防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。

2.内部发展战略

【企业采取内部发展的动因】

（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；

（2）不存在合适的收购对象；

（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；

（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；

（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；

（6）收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况；

（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；

（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；

（9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。

【内部发展的缺点】

（1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；

（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；

（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；

（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；

（5）可能会对进入新市场产生非常高的障碍。

【内部发展战略的应用条件】

（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。

（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。

（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。

3.企业战略联盟

【企业战略联盟的基本特征】

（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。

（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成而结成的一种平等的合作伙伴关系。

（3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。

联盟企业之间的协作关系主要表现为：

①相互往来的平等性。

②合作关系的长期性。

③整体利益的互补性。

④组织形式的开放性。

【企业战略联盟形成的动因】

（1）促进技术创新。

（2）避免经营风险。

（3）避免或减少竞争。

（4）实现资源互补。

（5）开拓新的市场。

（6）降低协调成本。

企业战略联盟的主要类型

股权式联盟与契约式联盟的主要区别

【战略联盟的管控】

（1）订立。

① 严格界定联盟的目标。

② 周密设计联盟结构。

③ 准确评估投入的资产。

④ 规定违约责任和解散条款。

（2）建立合作信任的联盟关系。

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