发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实
施的长远发展目标与战略规划。发展战略可以为企业找准市场定位，发展战略是企业执行层
行动的指南，发展战略为内部控制设定了最高目标。
(一)发展战略制定与实施中的主要风险
1.缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，
丧失发展机遇和动力。
2.发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失
败。
3.发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
(二)发展战略制定环节的关键控制点及控制措施
制定发展战略是企业实现健康可持续发展的起点。
1. 企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上，综合考虑宏观经济
政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身
优势与劣势等影响因素，制定发展目标。
企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳，通常包括：盈利能力、生产效率、市场竞
争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。
关于发展目标的编制，有几点值得注意：第一，发展目标应当突出主业。在编制发展目标时
突出主业，将其做精做强，做成行业“独一份”，不断增强核心竞争力，是许多成功的跨国
公司的经验之谈。然而，我国少数大型企业存在盲目投资非主业的现象，特别是一些非地产
主业的央企投资房地产，引发了社会各界的广泛争议。此举既不利于国家宏观调控政策的贯
彻落实，也可能损害企业的长远发展。企业在发展过程中，只有集中精力做强主业，才能增
强企业核心竞争力，才能在行业发展、产业发展中发挥引领和带头作用。第二，发展目标不
能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张或经
营失败。为追求“超常规”、“跨越式”发展，有些企业转而制定激进的发展目标。在这种浮
躁心态的驱使下，这些企业盲目做大，不惜成本，急于“铺摊子”，试图在短期内就打造成
为巨型企业。但是，这种所谓“跨越式”发展，在内部管理能力难以跟上、风险管理水平不
匹配的情况下，一旦遇到外部环境“风吹草动”，企业很可能倾刻间“灰飞烟灭”，迅速走向
衰败。第三，发展目标不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力。在过于保守的战略引导
下，企业由于发展目标易实现而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市场竞争中往往不能及时抓
住市场机会，导致发展滞后，最终难以逃脱被淘汰的命运。
2.企业应当根据发展目标制定战略规划，明确企业发展的阶段性和发展程度，确定每个发展
阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3.企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应
职责。战略委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应当符
合有关法律法规和企业章程的规定。如果由于专业能力不足，战略委员会可以借助中介机构
和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综
合素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，
了解国家宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序
应符合有关法律法规和企业章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任;委员中应当有
一定数量的独立董事，以保证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社
会专业人士担任顾问，提供专业咨询意见。
战略委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展
战略建议方案;必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战
略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重
大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研
究并提出建议等。为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，企业应当明确相关
议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作
出明确约定。
为了使公司发展战略管理工作落到实处，企业除了在董事会层面设立战略委员会外，还应在
内部机构中设置专门的部门或指定相关部门，承担战略委员会有关具体工作。
4.董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行
