上海组织发展总监培训

组织的力量源于诸多方面，例如组织文化，组织架构、组织流程等。有效组织诊断，才能够帮助组织选择正确发展方式，支持业务全面提升，推动企业可持续长期健康发展。因此，对于认清组织，识别组织能力成为一个复杂的过程，如何全面理解组织战略、经营策略、组织结构和形态、组织管理流程？对于组织发展实践者而言，如何掌握OD必备的诊断能力，如何将调查分析的结果转化成具体且可执行的方法？本期课程邀请知名组织发展导师用28大经典案例解读组织发展OD运营面纱。

1.提升组织认识，应对变化

2.掌握变革和组织发展的技能

3.掌握优化和变革组织架构具体方法

4.帮助领导者获得更多对企业发展的洞察，为企业组织发展助力

第一部分：百万年薪的OD总监技能与组织发展（OD）全景图

1、剖析组织胆固醇现象

（1）直线型

（2）直线职能型

（3）事业部型

（4）矩阵型

（5）流程型

（6）网络型

2、组织发展的意识、知识和技能

3、组织发展领域22本书推荐

第二部分：年薪百万 OD 的背后

1、组织发展在三支柱模型中所在位置

2、COE中核心岗位——OD经理的主要职能

3、OD与TD、LD、CD、C&B之间的分工与协作

案例 1：战略全景图及行动纲要

案例 2：三维度管控设计和权责手册

案例 3：组织绩效以及28分钟高效会议

案例 4：组织盘点与人才盘点

案例 5：离职体系框架

第三部分：8大案例诠释组织发展干预策略实施

1、OD个体、团队、流程和组织干预策略一览

2、组织发展4项主要干预策略

3、组织发展4个干预策略主要实践方向

案例 6：传统企业如何实现扁平化？

案例 7：平台网络型组织如何设计？

案例 8：互联网企业如何组织分级？

案例 9：互联网企业组织的本质是什么？

案例 10：糖果网的颠覆传统型组织设计

案例 11：个体干预——能级管理

案例 12：离职成本追踪

案例 13：三种激励失灵表现与识别

案例 14：HR 的标语引导个体行为

第四部分：组织理论与组织设计

1、不得不说的组织理论和发展阶段

（1）古典学派

（2）行为学派

（3）系统学派

2、组织四大功能

3、从《职位说明书》到《组织手册》

案例 15：深度解析某地产公司《组织权责手册》

案例 16：组织手册深度解析

第五部分：组织设计与敏捷运营方略

1、什么是敏捷组织

2、如何在组织中催生敏捷意识并打造敏捷变革基因

3、诊断之后，OD如何做好变革推动者和设计者

4、设计方略一：管理层次决定组织设计的深度

案例 17：管理层次的设计案例

5、设计方略二：管理幅度决定组织设计的宽度

案例 18：化工企业管理人员的管理幅度分析

6、设计方略三：张弛有度的集分权设计

案例 19：大型集团公司集分权四种分类方式

案例 20：多业态控股集分权策略

案例 21：某重机股份公司组织结构重组方案

7、设计方略四：依托行业特性的块状职能管理——部门化

案例 23：某期货公司活动价值链分解与集成

案例 24：某服饰加工公司组织职能设计

8、设计方略五：基于流程前瞻性组织设计指标

案例 25：流程清单

案例 26：流程中的协调授权

案例 27：流程描述举例

案例 28：独立岗位流程

9、组织变革是每个企业都应该有三套组织架构图

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哈里森设计了一个诊断组织内个人和群体行为的模型。这种模式有点独特，因为它侧重于组织绩效和工作生活质量等产出。该模型代表了一个开放系统的视角，在组织和外部环境之间具有最小的边界。但是，除了资源和反馈循环之外，外部环境没有任何其他表示。模型中的变量在组织、组和个人层面上被概念化。组织的绩效水平似乎更抽象。绩效水平，是与个人绩效、团队绩效和工作生活质量（QWL）结果相关的产出的函数。哈里森模型中的变量是他认为对性能和QWL最重要的变量。影响个人绩效和QWL结果的变量是个人特征、个人态度、信念和动机。模型的输入是包括人力资源在内的资源，这些资源可供组织使用，以及来自先前组织结果的反馈回路。由于组织周围没有明确的边界，所以不清楚所有资源是来自外部环境、组织本身还是两者的结合。组织层面的产出是组织生产的产品和服务。与组织内的团队绩效相关的结果是作战过程中制定的解决方案、计划和战术。在个人层面，结果包括个人工作努力的质量、主动性、与他人的合作以及对工作的承诺；消极结果与个人层面的旷工和迟到有关。最后，工作安全感、工作条件、工作的意义和挑战性、工作对成员心理健康的贡献程度等都与QWL结果相关。

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