杭州哪里可以学习实战招聘面试课程

招聘难，不仅难在“面试是个技术活儿”。面试前、面试中和面试后的功夫同样重要。成功的招聘，建立在精准把握组织的环境与发展需求，合理地设置岗位的基础上，选择**招聘渠道，比照人才画像寻找和甄选候选人，用**的资源配置吸引人才，最终实现人岗匹配且相对稳定的状态。每一次招聘都是企业获取新增长的机会，但失败的招聘也会给组织带来难以计量的损失。

课程导入：如何衡量一个成功招聘？

第一讲：厘清需求，明确定位

一、“四看”绘出完整人才画像

1. 看背景——招不招？招什么等级人才？

1）公司经营现状

2）公司发展历程

3）公司人才现状

2. 看发展——人才发展空间规划

1）公司外部环境

2）公司战略规划

3. 看岗位——确定胜任力标准

1）列岗位工作重点

案例解析：行政助理岗位工作分析及岗位说明书（可根据企业需求设计）

2）提取岗位关键挑战

3）推演能力与素质——能力、个性、动机

4）提取关键能力/素质

5）约定具体行为描述

工具：典型胜任能力词典与指标定义

4. 看竞争——预定价

案例解析：某公司销售总监岗位的人才画像

小组练习：绘制**岗位的人才画像（可根据企业需求设计）

二、招聘渠道选择

1. 内聘与外招的对比决策

1）内聘与外招的优劣势分析

2）内聘与外招的适用场景

3）构建组织人才地图Talent Mapping

2. 内部招聘渠道的建设

1）内部竞聘流程设计

2）内部评价标准的建立

3）内部评价方法的选择

3. 外部招聘渠道的开发

1）互联网招聘漏斗数据分析

2）常用招聘渠道的有效性评估

3）新媒体招聘渠道的开发

4）优秀招聘文案的三要素

小组活动：招聘文案大比拼

 

第二讲：细化流程，精准识人

一、结构化招聘面试的流程

第一步：分析与筛选简历

1）快速筛选简历的六步技巧

2）电话面试二次筛选

第二步：安排面试

第三步：准备面试

1）各面试官统一标准

2）甄选形式选择

3）结构化面试提纲准备

案例分析：分公司负责人岗位的结构化面试提纲表

4）面试评分表准备

案例分享：分公司负责人岗位的面试评分表

5）场地布置

第四步：面谈与测试

第五步：介绍公司和职位

第六步：回答候选人问题

第七步：结束面试

二、经典面试技术：行为描述面试法

1. 行为描述面试法的底层逻辑

2. STAR情景化行为判断

案例分享：找出以下行为描述中的STAR

练习：哪些是完整的STAR描述？

3. 获得STAR回答的提问诀窍

案例讨论：经典面试问题反思

练习：提问方式的类型判断——最简句式、超级句式

小组讨论：高频能力素质提问设计（学习能力/团队协作能力/责任感/服务意识/进取心）

4. 超级追问技巧

案例讨论：采购主管的面试实录

1）应聘者自我包装的五种表现

2）面试追问的三个步骤

3）面试追问的四大招式

招式一：刨根问底

招式二：旁敲侧击

招式三：当面质疑

招式四：乱序提问

情境模拟：使用行为描述面试法面试**岗位候选人（可依企业需求选择岗位）

5. 面试提问补充要点

1）询问工作动机

2）压力提问

3）应届生面试提问

6. 面试交流的SOFTEN原则

7. 倾听的三个维度——言谈方式、语速语调、口头禅

8. 火眼金睛识谎言

9. 面试记录的原则

情境模拟：面试补充技巧练习（求职动机）

三、面试评估与决策

1. 面试官易犯的六大错误

2. 面试评价的“六不”原则

3. 定量评价的四个要点

工具：常用胜任力定义词典

4. 面试评估与决策的流程

1）分析资料，各人独立评分

2）全体面试官就每项/每人达成协议评分

3）汇总意见，对总分达成一致(或撰写面试评语)

案例分享：给某企业营销总监候选人的面试评语

4）不同候选人之间的比较

5）做出甄选决定

工具：录用审批表

5. 背景调查

1）背景调查的目的

2）背景调查的对象与内容

3）背景调查的八步流程

4）背景调查的参考问题

四、评价中心的测评方法

1. 无领导小组讨论

2. 公文筐测试

3. 管理游戏

4. 常用评价中心技术比较

 

第三讲：设计亮点，成功引才

一、找准人才工作动机

1. 内源性动机VS.外源性动机

思考：哪些是内源性动机？

2. 两类动机的运用：二元工资论

二、设计引才亮点

1. 录用谈话（谈OFFER）前的准备

1）岗位薪酬偏离度分析

2）职业发展阶段分析

3）灵活薪酬设计

2. 录用谈话的技巧

情境模拟：电话通知候选人被录用

三、试用期人才培养与保留

1. 设计入职培训计划

2. 指定带教辅导责任人（Mentor）

3. 试用期工作绩效管理

工具：知名企业员工试用期管理规范

课程回顾总结与学员分享