杭州员工绩效辅导培训

新的世纪，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发。就是绩效管理与绩效考核！企业管理必须以绩效为纲，才能够真正实现可持续发展！实际上绩效辅导是绩效管理的真正核心环节，是耗时最长，最关键的环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。绩效管理实际上就是一个持续的沟通过程。由此可见，沟通面谈在绩效管理中的重要性。很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核后，经理人应重视绩效反馈、面谈沟通和辅导改进。

导入：目标与绩效管理概述

一、绩效管理概述、典型的流程

1、典型流程：目标

2、经验战略

3、战略图

4、指标分解

5、关键行为

6、绩效管理体系

二、绩效管理的目标

1、战略目标

2、管理目标

3、关键行为目标

三、基于战略定位的绩效管理

1、财务构面

2、客户构面

3、内部营运构面

4、学习成长构面

第一讲：目标与绩效管理困惑

一、绩效难点

1、企业级KPI如何提取？部门级KPI如何提取？员工级KPI如何提取？

2、绩效目标值设置不明确或不合理，主管与部属如何进行讨价还价？

3、有些部门如行政、财务、技术类工作不好量化，如何绩效量化？

4、打破 “多做多错，少做少错”，实现不同岗位的考核平衡？

5、如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”？

6、绩效如何与员工的绩效工资合理挂钩，以激励员工？

二、绩效重点

1、绩效管理发展历史

2、业务与财务角度理解绩效

1）销售背后的绩效指标－毛利率/利润

2）周转率性指标－存货周转率、应收账款周转率和应付账款周转率

3、目标绩效为何落不了地？

三、绩效的五种价值问题

1、战略管理价值

2、协同合作价值

3、目标导向价值

4、持续改善价值

5、留用决策价值

四、绩效的四大平衡问题

1、目标量化平衡问题

2、指标精细平衡问题

3、过程评估平衡问题

4、结果考核平衡问题

课堂练习：实战工具分享之绩效考核量化表格设计

第二讲：绩效推行——目标设立与管理

一、目标如何设定

1、如何设立公司级目标？——工具：战略地图

2、如何设立部门级目标？——工具：矩阵分解图

3、如何设立员工级目标？——工具：四维模型

4、目标设定离不开的工具

1）KPI：—关键绩效指标

2）MBO：—目标管理法

3）BSC：—平衡计分卡

二、KPI如何分解

1、职位说明书法

2、鱼骨图分解法

3、战略地图分解法

4、头脑风暴分解法

三、绩效落地的工具

1、布朗德薪酬模型

2、HU理论

3、OGSM模型

第三讲：绩效落地——绩效改进与辅导

一、促动技术与教练技术学习与应用

1、成长法则交流技术工具学习及演练

2、STAR成长发展面试

演练：学员提出绩效存在的问题及解决的办法。

二、绩效改进的万能公式——QQTCS模型

案例：司机不愿出车

三、各部门绩效改进措施

1、职能部门

2、业务部门

四、如何化解绩效变革的阻力

1、企业文化障碍

2、领导认识不足

3、员工很反感

五、绩效管理的四大环节

1、绩效计划如何达到共识

2、绩效考核合同如何起草

3、绩效辅导与反馈如何开展

4、绩效改进如何提升公司与个人业绩

六、绩效管理体系长期推行的内部活动

1、绩效指标调整沟通活动

2、绩效改进面谈增效活动

3、绩效辅导计划编排活动

七、主管人员应做的准备工作

1、高度认同企业目标与战略

2、属下人员的引导与培训

3、辅导改善绩效短板人员

八、员工应做的准备工作

1、清晰定位自己与目标的差距

2、资源*化提升绩效达成

3、向优秀者学习成功经验

情景模拟：一家公司的绩效面谈

九、面谈的策略

1、面谈的“汉堡包法”

2、面谈的开场“9招”

3、面谈的grow原则

第四讲：绩效奖金与薪酬激励

一、基于绩效的动态薪酬总额计算

1、计件奖励制

2、业绩提薪

3、奖金计划

4、月或季浮动报酬

5、经营者年薪制

二、绩效的积分制在薪酬中的运用

1、激励导向性

2、较强的公平性

3、较强的灵活性

4、较强的主观性

案例：积分制在某公司人才梯队建设；在研发、技术薪酬体系中的运用

三、绩效奖金（含超额利润）设计技巧

1、利润分享设计技巧

2、增益分享设计技巧

3、成功分享设计技巧

4、团队奖励设计技巧

四、绩效奖金与战略收益托挂钩的法则

1、股票期权计划

2、福利性期权计划

3、报酬性期权计划

4、核心员工期权计划

5、员工持股计划