西安绩效薪酬培训

在企业内部的管理变革工作中，其中薪酬变革就是两大变革难点之一。因为这涉及到员工的切身物质利益。2500年前的孔夫子曾经说过“不患寡而患不均”，现在则是“不患均而患不公” 很多企业有自己的薪酬模式，但过于分散和非正统。公司薪酬工作与绩效管理工作整体分离，薪酬没有发挥应有的激励作用。同时薪酬也没有和公司的职位紧密的结合，上下都处在脱节的状态。

因而给人以不公平的感受。如何解决企业薪酬的公平性问题，建立怎样的薪酬体系可以和业绩挂钩，如何激励企业的员工与管理者，企业该如何面对这样的变革、薪酬体系的建设，永远都是一个难题，也没法找到四海皆准的方法。唯有结合企业的现实情况，和企业的发展战略、组织模式、业务模式、以及内部的人员文化等情况，统筹处理。因而，薪酬设计尽管有很高的技术性，但也需要非常丰富的实践经验。

1.培养思维高度：全景咨询案例展示，让学员以战略眼光重新审视薪酬的意义和价值以及战略定位；

2.操作性强：现场动手设计工资结构图及通用表格设计，让理论学习立刻变成实效工具；

3.实用性强：通过现场的参与讨论和学习，使学员可以熟练掌握薪酬设计原理以及技巧，可以设计本企业的薪资体系。

第 一部分：绩效考核

第 一讲：正确认识绩效和绩效管理

一、什么是绩效？

二、什么是目标？

三、绩效和目标的区别

四、什么是绩效管理

五、什么是绩效考核

六、绩效管理和绩效考核的区别

七、绩效管理成功的关键？

八、绩效管理八步运营流程

九、实施360度考核的注意事项

十、绩效管理过程的常犯的错误

十一、绩效管理过程中的角色分工

第二讲：如何建立公司级关键绩效指标KPI体系

一、如何制定公司的战略目标

二、如何画出公司的战略地图

三、如何建立公司的平衡积分卡

四、如何确定公司级目标

第三讲：如何建立部门级和岗位级的关键绩效指标KPI体系

一、自上而下分解法

二、岗位职责分析法

三、如何建立研发部门各个岗位的KPI指标体系

四、如何建立“党政工团妇”各个岗位的KPI指标体系

五、如何让部门经理能够实事求是给下属打分

第四讲：绩效管理的过程控制

一、利益驱动——建立与目标相对应的激励奖惩制度

二、责任承诺：建立一对一责任关系

三、措施计划——如何根据目标制定措施和计划

四、监督检查——计划执行过程的监督检查

五、辅导奖惩——计划执行过程的辅导与奖惩

第五讲：绩效考核

一、绩效考核：绩效结果与目标进行客观事实的核对

二、改进提高

第二部分：薪酬管理

第 一讲：企业工资级别如何设计

1、一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定

2、两级工资的级差的计算公式是什么

3、根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义

4、两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么

5、假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正

6、职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系

7、如何用“爵位”来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义

第二讲：如何定薪

1、如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪

2、招聘时“薪资谈判”的策略

3、如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水

4、如何为调动的人员定薪

5、如何**薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突

6、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法

7、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的方法

第三讲：如何调薪

1、如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面

2、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）

3、如果老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答？如何利用CR来标识薪资水平

4、如何使用CR来进行年度调薪

5、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化

6、年度调薪矩阵的设计

7、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高

8、如何理解和确定年度调薪的百分比

9、调薪会增加成本吗？如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响，并且批准调薪计划

10、晋升的情况下如何调薪，降职呢

第四讲：如何计算和发放绩效奖金

1、绩效奖金的计算方法

2、绩效系数是如何来的

3、如何控制奖金总额

4、如何让奖金起到激励的作用

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全面薪酬包括：直接薪酬（基本工资、津贴、可货币化福利、奖金、股票期权等）、间接薪酬（国家法定福利、职务待遇、办公条件、工作环境，同事之间的氛围等）、关于个人发展的组织承诺（工作本身的乐趣挑战、雇主品牌光环、职位、培养发展的机遇等）。

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