北京公司战略培训

在国际新形势、新格局下，企业所面临的不确定性大幅增加。今天企业的经营与管理，已不只是处理那些必然发生的事情，而是要确定最可能的生存、发展方向。企业决策层、高管层不得不面对事物的矛盾性，在大幅延展的可能性空间中根据企业的愿景、使命和价值观，改变条件，使企业沿着可能性空间内某种确定的方向发展，这就是控制论的所谓“控制”，也是企业管理所讲的“战略制定与战略实施”。

1.熟悉战略管理流程

2.掌握战略情报分析方法

3.精通战略制定方法

4.了解战略管理的流派和定义

5.战略制定的13问

6.健康战略的特征

一、战略的本质到底是什么？

1、没事别谈战略——带着压力与紧迫感去理解战略的内涵

2、企业战略要解决什么问题？——适应环境与应对竞争

3、战略是一种选择——企业情景中的各种应对

4、主流战略咨询公司及战略咨询方法简介（麦肯锡、波士顿、德勤、和君等）

5、团队快速反应能力是最高战略——面对难以预见的未来，要比竞争对手快一点

二、为什么说业绩问题是企业战略的核心？

1、讲师咨询实践——只有目标实现不了，企业才会讨论战略

2、什么是管理的抓手？——管理就是管目标，战略只是目标的一种

3、目标实现靠什么？

4、回归常识看团队——能不能干？愿不愿干？可不可以一起好好干？

5、“STAPC模型”的演化史：让管理回归简单的心路历程

三、战略梳理是战略落地的前提

1、现实情境中的战略方向——是资源驱使还是目标指引

2、愿景有用么？——请给我一个梦想

3、路径的分析与选择：企业成功的根本逻辑——踩对点、选对路与跑得快

4、差距：清晰我们的起点——自我差距与对标差距

5、天时不如地利，地利不如人和——管理做的好，能够超越周期，永立潮头

四、目标管理是战略落地的抓手

1、战略只有被量化才能被管理

2、目标设计是第一个管理问题——自下而上还是自上而下？企业家精神还是实事求是？

3、目标分解是管理落地的开始——弱点就是突破点（部门目标分解与组织结构设置，个人目标分解与人才规划与培养）

4、目标应用是管理的魂——没有考核就没有管理

5、心里有数——“数“，就是深入细节的目标管理体系

6、案例解析：智能家居行业明星——如何用目标分解发现管理缺陷？

五、组织能力是战略落地的基础

1、组织能力元认知——没有实现不了的目标，只有付不起的代价

2、结构的悖论——组织的本质是能力不是结构

3、人才之惑——组织二流人才，创造一流业绩；管理就是带领普通人创造奇迹的过程

4、大道至简——成长型企业组织结构设计的“两头主义“

5、土壤>果树——人才选拔与培养机制更重要

6、整合——新经济时代，能力可以借用，组织可以外包，使用即拥有

六、员工动力是战略落地的关键

1、马克思的社会变迁：价值分配决定价值创造——世事洞明皆学问

2、马斯洛的需求理论：人生所为何事——人情练达即文章

3、有钱——不会分钱，莫谈管理

4、有爱——钱不够，爱来凑。尊重创造归属

5、有梦——命运共同体>利益共同体。乔布斯与马云的组织搭建

七、团队合力是战略路落地的保障

1、冲突是必然的——组织成员不可能自然产生**配合

3、制度——规矩与行为，以“事”为本

4、领导——头人即榜样，以“人”为本

5、文化——请让我追随，以“心”为本

6、管理上最大的成本是隐形成本——我把青春献给你，先让我不再琢磨

八、方法的正确使用决定战略落地的结果

1、“STAPC模型”到底好在哪里——与社会上流行的工具比较，针对性与适用性

2、在不同行业创造的业绩倍增案例——实践是检验真理的**标准

3、运用之妙，存乎一心——先固化，再优化；别被工具束缚住

4、不要追求完美——一次解决一两个主要问题，抓主要矛盾；下个阶段会有新的矛盾

5、哪个是主要矛盾？——你想改变的与你能改变的。带着镣铐跳舞，还要精彩

6、案例分析：视源电子——内部创业，超越周期

附述：讲师的价值观——思想是第一生产力，管理是永动机

九、现场收集的学员问题解答

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利益相关者分析（Stakeholder Analysis）用于分析与客户利益相关的所有个人（和组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。

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