作为一个管理者，如何用好自我管理？怎么实现高效工作？有什么关于中层管理员工的培训课吗？
作为一个管理者，如何用好自我管理？怎么实现高效工作？
一、 掌握时间管理的工具，如四象限法则，ABC法则等；
二、 掌握目标与计划管理的工作，学会订立目标，制定实施计划；
三、 学会压力管理，调节自己的情绪，提升情商修炼；
四、 掌握创新思维的工具与方法，譬如平行思维工具六顶思考帽；
五、 学会能够根据员工的意愿和能力，做出适当的管理方式，懂得情境领导法工具；
六、 掌握高效沟通的工具与方法，以及职业规划的工作与方法；
七、 掌握团队学习的方法，建立高绩效管理
关于中层管理员工的培训课，深圳诺达名师推出了《中基层管理者自我管理的工具训练》的精讲课程，有兴趣可以咨询了解下
专家热线：400-777-1221转1 或 18188609073（叶老师）
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要做好员工管理培训，可以考虑以下几个方面： 1. 确定培训目标：在开始培训之前，明确培训的目标和期望。考虑到员工的职责和能力需求，制定具体的培训目标，如提升某项技能、增强团队协作能力等。 2. 需求分析：通过调研、问卷或面谈等方式，了解员工的培训需求和意愿。根据调研结果和岗位要求，确定培训重点和内容，确保培训与员工实际工作紧密相关。 3. 设计培训计划：根据培训目标和需求，设计详细的培训计划。包括培训内容、培训形式（如课堂培训、在线学习、实践演练等）、培训时间和地点等。 4. 选择合适的培训方法：根据培训目标和内容，选择适合的培训方法。可以采用案例分析、角色扮演、团队合作等互动性较强的方法，激发员工的参与和学习热情。 5. 培训材料准备：准备相关的培训材料，如PPT、培训手册、案例分析等。确保材料内容简洁、明了，并提供清晰的学习指引和示范。 6. 专业讲师或培训师：选择经验丰富、专业素质较高的讲师或培训师担任培训教师。他们应该具备良好的演讲和交流能力，能够有效地传递知识和启发思考。 7. 互动和参与：在培训过程中，鼓励互动和员工的积极参与。通过小组讨论、实践演练、分享经验等形式，促进员工之间的交流和学习。 8. 定期评估和反馈：及时对员工的培训效果进行评估，并给予正面的反馈。可以采用问卷调查、测试成绩等方式，评估员工对培训内容的理解和掌握情况。 9. 持续跟进和支持：培训结束后，提供持续的跟进和支持。通过复习资料、追踪学习成果和个人发展计划等方式，帮助员工将学到的知识应用到实际工作中。 10. 不断改进和创新：根据员工反馈和培训效果，进行总结和提升。不断改进培训计划和方法，以适应员工发展需求和组织的变化。 通过以上的步骤和方法，可以帮助企业做好员工管理培训，提升员工的能力和素质，促进组织的发展和创新。 getParagraph(10489); getParagraph(10499); getParagraph(10504);
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getParagraph(16809); 中层管理者的角色就像一块夹心饼。他们不容易取悦下属，因为过于严厉和认真会引发不满，甚至被看作是老板的“打手”。但过于宽容又会损失团队的工作效率和质量，难以向上级交代。确实，中层管理者是一个充满挑战的角色。 在现代组织架构中，中层管理者不仅仅是管理者，还是被管理者。他们不仅要领导自己的小团队，还要融入整个公司大团队。中层管理者必须灵活应对自身的角色，既要做好管理者，也要做好被管理者。 如何成为出色的执行者面对高层；如何进行跨部门沟通与协作面对同级；如何开展团队建设、如何激励授权面对下属？ 这些都是中层管理者时刻面对的问题，也是我们课程的核心内容。我们将重点阐述这些问题，帮助中层管理者解决困惑，提升领导能力。不仅如此，我们将为您提供实用的技巧和策略，让您在这个角色中获得成功。加入我们的课程，成为一名卓越的中层管理者！ getParagraph(16805); 中层管理培训课程介绍 课程时间 本课程为企业内训，课程时长为1-2天，可根据企业需要调整相应的培训时间。 咨询了解 课程对象 企业总经理、副总经理、各部门总监、经理等中高层管理人员。 咨询了解 课程特色 方法工具讲授与案例分析相结合，紧密联系企业的实际，具有实战性、可操作性。 咨询了解 培训方式 主题讲授 案例分析 互动问答 视频欣赏 情景模拟 小队讨论 模拟训练 咨询了解 中层管理培训内容 第 一 讲：中层管理者的角色定位与角色转换 一、中层管理者的重要性 1、中层管理者现状调查 2、中层管理者的能力坐标：业务能力vs 管理能力 3、中层管理者角色转变的对比： 1）专才和通才 2）英雄和领袖 3） 个人贡献和团队贡献 4、中层管理者角色困难的四个原因 1）能力差异 2）角色惯性与角色惰性 3）成就感缺失 4）定位模糊 二、中层管理者经常犯的四个错误定位 1、生产技术型管理者 2、盲目执行型管理者 3、哥们义气型管理者 4、劳动模范型管理者 三、中层管理者的角色定位 1、作为下属——辅佐上司 2、作为同事——辅助同僚 3、作为上司——辅导下属 四、中层管理者的角色转变 1、职责转变 2、贡献方式的转变 3、工作技能的转变 4、控制方式的转变 5、心理满足方式的转变 6、自我评价方式的转变 7、时间分配权重的转变 第二讲：团队建设篇——中层管理者首先应该学会团队建设 一、团队为王的年代已经到来 1、什么是团队——团队的核心概念 2、为什么团队如此重要 3、真正的团队与“伪团队”的区别 二、团队发展的7个要素 1、定位方向——团队成员的选拔与定位 2、建立信任——如何达成共识、处理内部矛盾 3、目标对焦——如何从不同维度对焦团队目标 4、人员投入度——如何提升团队成员的敬业度 5、高效执行——如何带领团队高质量完成任务 6、“哇塞”的团队—如何使团队持续保持高绩效 7、持续学习—如何对团队进行定期复盘 互动练习：高绩效团队拼图 三、高绩效团队的五种障碍及应对 1、缺乏信任——如何在团队内部建立信任 2、惧怕冲突——如何处理、掌控内部冲突 3、欠缺投入——如何提升士气、增加投入 4、逃避责任——如何提升下属的责任意识 5、无视结果——如何建立结果导向的执行力文化 案例研讨：变革期的W公司 第三讲：向上管理篇——让上级放心 一、面对上级，勇于做一个出色的执行者 1、上级对你有何期待——做事要结果 2、执行与执行力 3、团队中执行不力的现象 4、团队中执行力不佳的原因 5、如何带领团队提升执行力 1）以身作则 2）明确目标 3）制度高效 4）科学奖惩 5）培养文化 6）不断学习 6、如何做一个100%执行者 公式：执行力=执行能力 执行态度 执行动机 有效控制 有效促进 课堂讨论：受到上司青睐的下属的特征 二、向上管理5大技巧 1、了解上级，让工作更顺利 2、端正立场，学会站在上级的角度思考 3、勤于汇报，让上级放心 4、把握分寸，到位但不越位 5、多备方案，让上级做选择题 互动练习：如何向上级提意见 第四讲：平级管理篇——有效沟通与协作 一、沟通的重要性——解决日常 70%的问题 1、沟通的内涵与作用 2、沟通时应该建立什么心态 3、沟通的误区 测试：沟通测试——画图 二、沟通技能提升 1、沟通之前先思考沟通目标 2、说话的艺术——如何进行表达 3、听比说更重要——如何倾听（我愿意听你的，你才愿意听我的） 测试：倾听测试 4、复述的技巧—模仿、复述、反映和复述 5、欣赏式探寻——如何提问（关注什么，就会得到什么） 6、学会反馈——沟通中最容易忽视的（S.B.I 反馈法） 1）S: 情境 2）B: 行为 3）I：影响 三、如何开展跨部门沟通与协作 1、影响跨部门沟通协作的障碍 互动练习：头脑风暴（跨部门协作失败的因素） 2、换位思考 互动练习：多视角看问题 3、达成团队共识 4、正确处理部门之间的冲突 5、破除“部门墙”——消除本位主义 第五讲：向下管理篇——带领下属出色完成工作目标 一、OKR目标与关键结果管理——带领下属实现工作目标 1、OKR目标与关键结果的定义 案例：英特尔公司总裁的OKR 2、设定正确的工作目标——SMART原则 3、目标管理：目标设定-目标分解-目标执行-目标复盘 1）目标与设定 ：如何撰写OKR目标 案例：财务目标示例 案例：以客户和产品为中心的目标示例 2）目标分解：关键结果及行动 a自上而下的目标分解 b自下而上的目标分解 c跨部门的横向目标分解 3）目标执行：计划管理——5W2H 4）目标复盘：PDCA循环 工具：目标对焦 课堂练习：自上而下的目标对焦 二、面对不同的下属，使用不同的领导方法 1、判断员工发展阶段的标准：能力、意愿 2、识别员工的四个发展阶段：新手，熟手，能手，高手 3、管理者常用的的两种行为 1）指挥型行为 2）支持型行为 4、针对不同阶段的员工，使用不同的领导方法：命令式、教练式、支持式、授权式 案例研讨：刘经理的领导方法为何失效 三、如何激励下属 1、何谓激励 2、激励的重要性——士兵为何视死如归 3、激励中的“*”策略 4、11种激励方法： 赞美、尊重、信任、奖惩、情感、晋升、挫折、竞争、榜样、股权、目标 互动练习：如何激励下属 定制企业培训方案 实战派管理教练 史俊慧 曾任：恒源祥副总 曾任：强生医药集团行政总监 曾任：海威控股集团副总裁 史老师曾服务过央企、外企、民企，担任过包括恒源祥等知名集团公司高级管理职务，兼任过著名咨询公司专、兼职高级咨询顾问，为上千家民营企业、国有企业、外资企业提供过咨询、培训服务。擅长战略规划、组织设计、领导力训练、中高层管理等领域咨询和培训... 管理技能提升训练导师 冯龙 曾任：中国西部水泥培训学院院长 曾任：方太集团西安分公司高级培训顾问 曾任：万家乐西安公司副总经理 曾任：华易科技有限公司执行董事 冯龙老师长期致力于管理者技能提升、团队建设及领导力训练研究工作，拥有多年大型跨国企业高管工作经历，凭借十余年丰富的管理实战、培训经验，曾为上市建材企业培养出100名合格总经理，300多名中层管理干部，并输出三分之一人员担任海外高级管理者职位... 管理效能提升培训师 鲍建勇 曾任：中集集团（中国500强）丨卓越运营顾问 曾任：东风汽车集团（世界500强）丨运营总监 曾任：STELLANTIS集团（世界500强）丨卓越绩效经理 鲍老师有17年中外世界500强企业管理实战经验，10年以上的职业培训讲师经验，转型专职讲师后，一直专注于中高层管理效能提升，为企业强化“软实力”，修炼内功，建立管理体系，稳固管理基础，提高管理能力... getParagraph(16804); getParagraph(6017);
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中层管理 角色转换、自我管理、工作管理、团队建设 点击咨询 中层管理培训的目标是帮助员工顺利迈向管理者的职业角色，并提升其卓越的管理能力。通过这个培训，参与者将掌握管理岗位的核心专业技能，进一步提高他们在工作中的效率和效能。我们致力于让每一位学员在职业生涯中取得更大的成就，助力他们成为杰出的管理者。 getParagraph(17061); getParagraph(16805); 中层管理培训课程介绍 课程时间 本课程为企业内训，课程时长为1-2天，可根据企业需要调整相应的培训时间。 咨询了解 课程对象 企业的中层经营管理人员、业务骨干、企业后备人才等。 咨询了解 课程特色 方法工具讲授与案例分析相结合，紧密联系企业的实际，具有实战性、可操作性。 咨询了解 培训方式 主题讲授 案例分析 互动问答 视频欣赏 情景模拟 小队讨论 模拟训练 咨询了解 中层管理培训内容 第 一 模块:管理者如何做好自我管理 第 一 讲:管理者的角色定位 互动导入:自我管理的雷达图 一、 管理与管理学 1. 什么是管理 2. 什么是管理者 3. 经营与管理的区别 4. 管理者的四大定位 5. 管理学几大流派 二、 对管理的正确认知 1. 管理的核心目标 2. 管理的核心要素 3. 如何理解管理和领导 4. 什么样的管理是好的管理 三、 管理者的定位和角色 1、管理者常见的几个错误定位 2、管理者的三大角色 3、如何处理管理者的不同角色 四、 管理者在企业价值链中的作用 1、盖洛普路径(The Gallup Path) 2、员工满意度由谁决定 3、管理幅度与管理层次 五、 提升管理能力的四重修炼 1、如何建立团队信任 2、如何建立高绩效团队 3、如何搭建管理体系 4、如何建设团队文化 案例:高效管理者的一天 第二讲:管理者如何做好结构化思维与表达 导入:“三分钟”急速汇报 一、 结构化思维的魅力 1. 案例分析:结构化与非结构化工作汇报的对比分析 2. 结构化思维基于大脑的运作机制 3. 结构化思维能够解决的四类问题 4. 结构化思维的优势 二、 结构化思维工具——金字塔原理 1. 什么是金字塔原理 2. 金字塔原理帮助我们做什么? 3. 使用金字塔原理的沟通目的 4. 金字塔原理的四大“核心”原则 三、 结构化思维的构建 1. 中心思想*S原则 2. 两种常用的逻辑关系 3. MECE原则的应用 4. 四种常见的逻辑递进 5. 有主题与无主题的构建方法 四、 思维导图的应用 1. 认识思维导图 2. 思维导图的价值与应用 3. 绘制思维导图的四个原则 4. 绘制思维导图的七个步骤 五、 工作汇报的三种常用模型 1. 总分总结构 2. PDCA结构 3. GROW模型 六、 工作汇报的场景掌控 1. 分析听众的五个经典问题 2. 计划好时间事半功倍 3. 有力的开场方法 4. PPT呈现误区与技巧 5. 适当互动增加共识度 实战演练:工作汇报沙盘 第三讲:管理者如何做好自我的时间管理 互动导入:生命时间轴 一、 时间管理概述 1. 为什么要做时间管理 2. 时间成本与时间收益的认知 3. 如何走出时间管理的误区 二、时间管理的基本原理 1. 时间与财富的类比 2. 效益的公式 3. 时间管理的三要素 案例讨论:时间管理的效率 三、建立正确的时间观念 1. 耗时因素分析(小组讨论) 2. 浪费情况分析(小组讨论) 3. 四代时间管理的导向 四、四象限时间管理法 1. 时间管理四象限分类 2. 课堂练习:四类事件分类 3. 四类事件的分析 4. 案例:艾森豪威尔将军的时间管理 五、GTD时间管理法 1. GTD(Getting Things Done)时间管理 2. 四个重要步骤 3. 时间管理的工具 六、如何整合碎片化时间管理 1. 碎片时间整合能力 2. 多线程工作能力 3. 提高快速决策能力 4. 抵御干扰的能力 5. 提升目标聚集能力 第四讲:管理者如何做好情绪与压力管理 互动导入:失控的非洲象 一、为什么需要管理情绪? 案例导入:儿童时期情绪教育的缺失 1. 消极情绪破坏人的身体健康 2. 能够控制情绪是一个人成熟的标志 3. 情绪的失控容易导致行为的冲动 4. 情绪具有传染性、能量守恒 实战互动:踢猫效应、墨菲定律、罗森塔尔效应、费斯汀格效应 二、认识情绪 1. 什么是情绪? 2. 人的七种基本情绪 3. 对情绪的认识误区 4. 情绪四方面的反应 5. 为什么会有不合理的情绪? 三、如何管理情绪? 1. 知彼先知己——察觉和识别自己的情绪 2. 改变心情是治标——治标管理法 3. 调整观念才治本——治本管理法 4. *的ABC情绪理论 5. ABCDE思考模型 四、管理者的压力 小组讨论:管理者的压力来自于哪些方面? 1. 压力来源及根本原因 2. 压力的两面性 3. 讨论:如何将压力分类并应对 五、如何进行压力管理? 1. 压力缓解 2. 能力提升 六、正念解压 1. 何为正念? 2. 正念练习的三要素 3. 正念三要素的分别练习 4. 正念冥想的三种方式 课堂练习:正念冥想的基本练习 第二模块:管理者如何管理他人 第五讲:管理者如何识人 互动导入:你的职业价值多少? 一、职业雷达:识别员工的最有效工具 1. 如何确定职业目标 2. 如何提升职业收入 3. 如何实现职业价值 4. 如何拓展职业路径 5. 如何确定职业定位 6. 如何做好职业投资 7. 如何整合职业资源 8. 如何确定职业清单 9. 如何整合职业兴趣 10. 如何提升职业素质 11. 如何发挥职业特长 12. 如何提升职业能力 二、职业冰山理论 1. 显性部分 2. 隐性部分 3. 基于冰山理论的ASK岗位能力模型 二、岗位胜任力模型 1. 什么是胜任力模型? 2. 胜任力模型的应用价值 3. 胜任素质(行为)词典的解释与应用 4. 胜任力模型的构建方法 三、霍兰德职业兴趣测试 1. 霍兰德职业兴趣测试价值分析 2. 六种工作类型与特质要求 3. 霍兰德职业兴趣测试量表的使用 4. 相邻、相隔、相对关系分析 5. 课堂练习:职业兴趣自测 四、DISC性格特质 1. 性格分析的前世今生 2. DISC性格四象限 3. 不同性格特质的优劣势分析 4. 不同性格特质适合的做事风格 5. 课堂练习:DISC性格自测与指导 五、识人技术:BBSI行为面试法 1. 什么是BBSI? 2. 行为假设 3. 行为预测 六、识人技术:行为面试方法 1. STAR面试法操作 2. 无领导小组讨论法 3. 情景演练:STAR面试法情景模拟与练习 实战演练:如何深挖能力价值 第六讲:管理者如何实现高效沟通 互动导入:折纸游戏的启发 一、有效沟通的内涵 1. 沟通的定义与过程 2. 沟通漏斗模型 3. 发送者在沟通中常见的问题 4. 接收者在沟通中常见的问题 5. 有效沟通的四个特性 6. 沟通的三大要素 二、沟通中的周哈里窗 1. 盲点象限:利用反馈 2. 隐私象限:正面沟通 3. 潜能象限:相信潜力 4. 公开象限:不断放大 三、如何了解你的沟通对象 1. 什么是性格特质? 2. 活泼型性格特质 3. 完美型性格特质 4. 力量型性格特质 5. 和平型性格特质 四、如何进行高效的聆听 1. 如何通过聆听寻找关键信息? 2. 倾听中寻找信息的4个关键 3. 如何应对表达能力差的下属? 4. 沟通中常见的反馈类型 5. 如何防止聆听时出现主观价值判断? 6. 用心聆听的九大注意事项 7. 如何与下属沟通? 8. 如何正确对下属表达认可与不认可? 五、沟通中反馈的技巧 1. 正面反馈的三个层次 2. 二级反馈的关键技巧 3. BIC负面反馈 4. 负面反馈的四大流程 5. 批评的三种常用方法 课堂练习:如何正面沟通 六、职场的职业化沟通技巧 1. 如何与下属沟通(布置工作) 2. 如何与平级沟通(部门配合) 3. 如何与上级沟通(汇报工作) 4. 如何与平行部门沟通(协作沟通) 七、如何与下属有效的谈话和沟通 1. 如何与员工沟通:找到问题的根源 2. 连续发问的注意事项 3. 与下属谈话的技巧 4. 交流反馈的重要性 5. 高反馈语言分类:语言、肢体、表情 6. 如何充分了解下属 7. 管理者与下属谈话的方法 七、工作汇报的原则及要点 1. 请示工作说方案 2. 汇报工作说结果 3. 总结工作说流程 4. 布置工作说标准 5. 关心下级问过程 6. 交接工作讲道德 7. 回忆工作谈感受 七、管理者沟通的十大忌讳 复盘:沟通训练 第七讲:管理中如何做好授权与激励 互动导入:什么样的激励最有效 一、管理中的授权管理 1. 什么权力?什么是授权? 2. 为什么要授权? 3. 为什么管理者不愿意授权? 4. 有效授权的五个基本要素 二、科学授权的方式 1. 授权的两大问题 2. 有效授权的四种类型 3. 权力使用的五个层次 讨论分享:哪些工作可以授权?哪些工作不可以授权? 三、科学授权的流程步骤 1. 充分的准备:两个要素的调查与分析 2. 清晰的定义任务 3. 明确权限范围:一级权限、二级权限、三级权限 4. 适度的控制与指导 5. 检查与评估改进 四、授权风险的把控 1. 认真考察你的授权对象 2. 完善的授权计划与授权书 3. 授权“红线”要清晰 4. 具备随时叫停的条件和能力 5. 授权方要有充分的“兜底”准备 6. 授权从小事开始,循序渐进 工具:授权文件的管理 五、如何建立基于需求层次理论的激励 1. 激励的目的与意义 2. 为什么好环境、好福利、高工资仍然没动力?——动机与需求 3. 双因素激励理论 4. 马斯洛需求层次理论 5. 新世代的授权管理 六、激励策略的基本原则 1. 公平理论:从结果均等到机会均等 2. 激励的时间窗口把握 3. 物质奖励与精神奖励相结合 4. 公平准确、奖罚分明 5. 制造合理落差 6. 期望理论:期望与价值创造 七、非物质激励手段的应用 1. 团队文化的塑造 2. 如何塑造职业价值 3. 文化活动的设计与交付 4. 新生代员的激励奇招 八、如何建立激励机制 1. 激励积分机制 2. 企业员工成长俱乐部制 3. 平台模式:持股计划 4. 企业大学:打造持续的学习力 第八讲:管理中如何提高领导力 互动导入:如何从领导自己到领导他人 一、管理中的情境领导力 1. 员工准备度分析 2. 两种管理行为解释 3. 四种领导方式与操作 二、责任心培养——猴子管理法则 1. 什么是管理中的责任“猴子”? 2. 猴子管理法则三个核心 3. 不让猴子跳在管理者身上的方法 三、发展型辅导VS改进型辅导 1. 发展型辅导五步法 1) 愿景启发 2) 辅导计划 3) 深入观察 4) 问题反馈 5) 改进成功 2. 改进型辅导的GROWT模型 1) G聚焦目标 2) R明确现状 3) O行动方案 4) W强化意愿 5) T跟踪反馈 四、培养体系的建设 1. 新员工培养体系 2. 在职员工培养体系OJT 3. 管理者培养体系 4. 核心人才储备计划 5. 员工成长培训体系的搭建 五、企业中常用的人才培养方式 1. 轮岗提升 2. 企业内训 3. 现代师徒制 4. 外派进修 5. AB岗角色储备 6. 企业大学 六、职业发展通道与学习地图 1. 企业内部通用的双规制发展通道 2. 如何设计企业内部的发展通道 3. 学习地图解决的问题 4. 绘制学习地图的流程步骤 复盘:自我领导力提升路径图 第九讲:管理者如何做好目标与计划管理 互动导入:迷失目标 一、*学派的目标管理理论(MBO) 1. 目标管理的定义(MBO) 2. 目标管理关键分解要素 3. 目标管理的流程 4. 目标管理的核心原则 5. 计划的制定的步骤 6. 计划的落实与执行 7. 目标管理的类型 8. 目标管理的三个原则 二、目标制定SMART原则 1. 目标的明确性 2. 目标的可衡量性 3. 目标的可实现性 4. 目标的相关性 5. 目标的时限性 课堂练习:目标SMART原则练习 三、从愿景到执行的目标管理实施路径图 1. 企业目标分解金字塔模型 2. 如何做好目标的分解 3. 如何基于岗位设定目标 4. 什么是好的目标,什么是不好的目标 5. 目标管理的组织文化打造 三、计划制定的5W2H方法 1. 计划的基本原则 2. 5W2H法的关键因素 3. 目标工作计划表的生成 4. 计划管理工具的使用(甘特图、工作计划看板) 四、目标管理中有效的计划执行工具:PDCA 1. PDCA循环 2. PDCA各环节操作 3. PDCA的核心与改进 复盘:年度目标管理大盘点 五、目标的分解 1. 为何要分解目标 2. 目标分解的原则 3. 目标达成度分析 4. 目标分解的方法 1) 梯度分解法 2) 剥洋葱法 3) 接力赛跑法 4) 方针系统图法 第十讲:管理者如何做好绩效管理 互动导入:为什么受伤的还是我? 一、绩效管理的基本原理 1. 什么是绩效管理 2. 绩效管理的战略地位 3. 绩效管理体系的意义 4. 为什么要做绩效管理 5. 绩效管理与绩效考核的区别 6. 绩效管理体系的设计原则 二、常见的五种绩效管理方法的讲解 1. MBO目标管理 2. KPI关键绩效指标 3. 360度评价法 4. BSC平衡计分卡 5. OKR敏捷绩效管理 三、绩效管理体系建立与评估 1. 战略目标的分解与实现 2. 绩效管理中的角色分工 3. 绩效管理中的流程PDCA 4. 绩效管理工具表格的应用 5. 如何做好绩效反馈与沟通 6. 绩效结果的运用 7. 诊断提高与改进 四、绩效管理体系应用的误区 1. 错把绩效管理当成是单一的考核 2. 绩效管理的模式要适应企业的发展阶段 3. 不要盲目地使用和依赖考核工具 4. 绩效管理体系是全员性持续运动 5. 有了制度体系完全忽略放弃沟通 6. 多维度应用结果才会有持续推行 五、绩效管理对组织发展的促进:强制分布与末位淘汰 1. 强制分布 2. 末位淘汰 复盘:组织绩效管理升级 第十一讲:管理中的问题分析与解决 互动导入:谁是*的麻烦 一、如何成为团队中的问题解决者 1. 做问题的终结者 2. 群策群力的时代 3. 营造宽松的解决问题氛围 4. 在解决问题中培养人才 二、管理中问题的升级与迭代 1. 什么是问题?什么是问题的成长? 2. 现状导向与未来导向的几类问题 3. “冰山”模型解释问题的结构 4. 传统的解决问题方法 三、管理中如何发掘问题的模型 1. 头脑风暴法(Brain-storming) 2. 个别访谈法(Individual Interview) 四、分析问题的常用方法与工具 1. 5WHY法 2. 鱼骨刺图 3. * 五、麦肯锡问题七步法 步骤1:陈述问题 步骤2:分析问题 步骤3:去掉所有非关键问题 步骤4:制定详细的工作计划 步骤5:进行关键分析 步骤6:综合调查结果,构建论证 步骤7:讲述来龙去脉 六、解决问题的新思维 1、逆向思维:问题里有“答案” 2、放大想法:还有更好的办法 3、沙盘推演:从可能性中找问题 第十二讲:如何进行团队的冲突管理 互动导入:究竟谁对谁错 一、正确认知管理中的冲突 1. 什么是冲突? 2. 为什么会产生冲突? 3. 建设性冲突的表现与价值 4. 破坏性冲突的表现与作用 二、中西方文化差异下的冲突管理风格 1、以和为贵的中国传统管理 1) 治国平天下——以和为目的 2) 不患寡而患不均,不患贫而患不安——重维持而轻发展 3) 小不忍则乱大谋——隐忍文化 4) 退而独善其身,退一步海阔天空——退避策略 2、以竞争为工具的西方管理 1) 物竞天择、适者生存——丛林法则 2) 个人英雄主义——积极主动的策略 3) 工业革命、启蒙运动——以战胜“物”为目的 4) 财富资本运作——以“利益”作为权衡 三、五种冲突管理风格 1、冲突中的两个维度 2、五种风格特征及潜在风险 3、五种风格的应用条件 自测:冲突管理风格测评 四、团队管理中化解冲突的十种方法 1. 强调更高目标 2. 减少差异化 3. 充分的沟通与理解 4. 保持信息的公开化 5. 增加资源 6. 多元化建设团队 7. 发布权威 8. 冲突缓冲机构 9. 通过谈判 10. 第三方介入 情景演练:员工要求升职加薪,你怎么谈? 第十三讲:管理者如何做好人力资源管理 一、部门经理如何制定用人计划 1. 企业招聘的一般流程 2. 如何制定部门的招聘计划 3. 内外部招聘的区别和操作流程和方法 二、部门经理必须掌握的面试技巧 1. 三种常用的面试技术 2. 常见的面试问题 3. 内部选拔中需要注意的事项 4. 外部招聘过程中需要注意的事项 5. 招聘过程的常见误区 6. 如何解聘不合适的员工 7. 解聘员工的常用方法 课堂练习:面试员工技巧练习 三、管理者要学会制定培训计划 1. 内部培训体系的建立和完善 2. 如何确认员工的培训需求 3. 如何了解部门的培训需求 4. 如何制定部门的培训方案 5. 内部培训实施流程和内部培训机制的建立 四、如何运用师徒制对员工进行能力提升 1. 师徒制的模式 2. 如何教会员工自我管理 3. 管理者如何在岗解决员工的工作困惑 五、如何对员工进行考核 1. 企业内部考核过程中的部门职责分工 2. 企业运营管理中常见的考核模式:目标考核、KPI、平衡计分法等 3. 企业考核实施的一般操作流程 4. 如何处理企业考核中常见的问题 5. 考核实施中可能出现的问题 六、如何对员工进行激励 1. 学会授权提升员工的积极性 2. 薪资分配的技巧提高员工满意度 3. 如何分配奖金提供员工的积极性 4. 如何将绩效管理与团队实施结合 5. 如何认识激励在团队管理中的重要性 6. 如何运用好正激励和负激励 7. 如何激励你的团队成员 8. 团队绩效提升的团队激励的关键要素 第十四讲:如何提升团队的执行力 互动导入:致加西亚的信 一、执行力认知 1. 什么是执行力? 2. 执行力为什么重要? 3. 组织执行力低下的表现 4. 中国人对执行力的认知偏差 5. 如何从差不多就行,到差一点都不行 二、影响执行力的三大因素 1. 组织文化层面——执行环境 2. 个人认知层面——执行意愿 三、制约团队执行力的五大障碍 1、团队协作的五大障碍 2、五大障碍具体表现 3、克服团队协作的模型 课堂练习:谁来支持我 四、如何提升责任心,打造执行力 1、 缺乏责任意识“四宗罪“ 2、 学会问好问题 3、 解决问题的根本 五、提升个人执行力的方法 1、重视结果,勇于执行 2、绝不拖延,立即执行 3、时间管理,高效执行 4、注重细节,执行到位 5、坚持学习,强化执行 第十五讲:管理者如何打造学习型团队 互动导入:关于学习的组织测试 一、学习型团队的六大特征 1. 基于问题——客户问题为什么迟迟得不到解决? 2. 快速响应——组织环境是否敢于试错再纠正? 3. 持续改进——虎头蛇尾的改进计划 4. 团体学习——真正的学习是如何发生的? 5. 知识管理——警惕推倒重来的陷阱 6. 创新思维——创新的基础是开放的思维 二、团队学习的七大障碍 1. 本位主义 2. 归罪于外 3. 缺乏主动 4. 专注个别 5. 温水煮青蛙 6. 经验错觉 7. 集体迷失 三、组织发展 1. 自我超越 2. 心智模式 3. 共同愿景 4. 团体学习 5. 系统思考 四、组织深度学习的新范式 1. 急速头脑风暴 3. 深度汇谈技术 4. 经验萃取 5. 业务复盘技术 6. 引导技术 7. 教练技术 五、如何创建学习型组织 1. 做好四项准备工作 2. 如何建立三大系统 3. 学习型组织的建立 定制企业培训方案 getParagraph(17062); getParagraph(17060); getParagraph(17034);
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