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股份支付的确认和计量原则

（一）权益结算的股份支付的确认和计量原则

1.换取职工服务的股份支付的确认和计量原则

应按授予日权益工具的公允价值计量，不确认其后续公允价值变动。

对于换取职工服务的股份支付，企业应当以股份支付所授予的权益工具的公允价值计量。企业应在等待期内的每个资产负债表日，以对可行权权益工具数量的最佳估计数为基础，按照权益工具在授予日的公允价值，将当期取得的服务计入相关资产成本或当期费用，同时计入资本公积中的其他资本公积。

对于授予后立即可行权的换取职工提供服务的权益结算的股份支付，应在授予日按照权益工具的公允价值，将取得的服务计入相关资产成本或当期费用，同时计入资本公积中的股本溢价。

2.换取其他方服务的股份支付的确认和计量原则

对于换取其他方服务的股份支付，企业应当以股份支付所换取的服务的公允价值计量。

3.权益工具公允价值无法可靠确定时的处理

在极少数情况下，授予权益工具的公允价值无法可靠计量。在这种情况下，企业应当在获取对方提供服务的时点、后续的每个资产负债表日和结算日，以内在价值计量该权益工具，内在价值的变动计入当期损益。同时，企业应当以最终可行权或实际行权的权益工具数量为基础，确认取得服务的金额。内在价值是指交易对方有权认购或取得的股份的公允价值，与其按照股份支付协议应当支付的价格间的差额。

提示：

内在价值=股票公允价值-行权价

企业对上述以内在价值计量的已授予权益工具进行结算，应当遵循以下要求：

（1）结算发生在等待期内的，企业应当将结算作为加速可行权处理，即立即确认本应于剩余等待期内确认的服务金额。

（2）结算时支付的款项应当作为回购该权益工具处理，即减少所有者权益。结算支付的款项高于该权益工具在回购日内在价值的部分，计入当期损益。

（二）现金结算的股份支付的确认和计量原则

1.企业应当在等待期的每个资产负债表日，以对可行权情况的最佳估计为基础，按照企业承担负债的公允价值，将当期取得的服务计入相关资产成本或当期费用，同时计入负债，并在结算前的每个资产负债表日和结算日对负债的公允价值重新计量，将其变动计入损益。

2.对于授予后立即可行权的现金结算的股份支付，企业应当在授予日按照企业承担负债的公允价值计入相关资产成本或费用，同时计入负债，并在结算前的每个资产负债表日和结算日对负债的公允价值重新计量，将其变动计入损益。

注册会计师《公司战略与风险管理》第四章国际化经营企业的组织结构

国际化经营企业的组织结构

(环球网校提供国际化经营企业的组织结构)企业国际化经营的战略基本上有4种类型：国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略

①与“国际战略”相配套的“国际部结构”。

“国际战略”是企业国际化经营早期的战略类型。此时，企业的全球化协作程度低，产品对东道国市场需求的适应能力也比较弱，在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。其组织结构往往采用国际部制。国际部也应该是一种事业部制，其事业部的划分可以是按区域划分，也可以是按产品划分，甚至还可能是按区域和产品的混合划分。

②与“多国本土化战略”相配套的“全球区域分部结构”。

多国本土化战略是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。采用这种类型的企业往往采用“全球区域分部结构”。

“全球区域分部结构”使地区和国家分部经理有高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使它能适应于所在国家或地区的特殊环境。

通常，当地情况对消费者需求影响越大，国家分部经理所获的自主权也应越大。这样做的主要成效是公司获得了本地迅速适应的能力。因此，全球区域分部结构对追求多国本土化战略的公司最适用。

从优势的角度看，全球区域分部结构的好处在于使公司能够获得更高的当地反应能力和灵活性。全球区域分部结构最大的弱点在于，母公司对其自治的子公司施行支配性的战略时会产生阻力和困难，从而会失去专业化分工带来的好处，最终将以效率的损失为代价。在不同的地区进行研究与开发、采购、营销和分配活动会加大生产和管理成本，而成本的增加给公司带来的负担有时是难以承受的。

③与“全球化战略”相配套的“全球产品分部结构”。

全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。

采用这种类型的企业往往采用“全球产品分部结构”。这里的产品分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。

当公司在全球范围内寻求资源时，产品经理可以根据各国成本和技术的差异来设置活动。在全球产品分部结构下，一些活动会被分散进行，如零件加工和装配，而其他活动则集中进行，如研制开发活动。

为了降低成本，欧美公司通常是把一些劳动密集型的活动转移到那些工资水平低、拥有熟练技术工人的国家和免税地区。

在全球产品分部结构下，下属公司的运营并没有太大的自主权，他们只是全球组织中的一个组成部分，谈不上发挥独立的战略作用。在这种情况下，母公司和下属公司之间的协调就变得十分关键。

由于专业化是全球化公司战略的核心，下属公司在很大程度上被看作是供货的来源或销售部门。一旦产品进行了最终装配，就由母公司管理整个国际市场的营销。

从优势的角度看，全球产品分部结构的好处是获得了更高的全球效率。全球产品分部结构最大的弱点是，随着时间的推移，下属公司越来越对母公司依赖，母公司与下属公司的互动缺乏创造力，从而导致子公司对当地市场的反应能力受到限制。

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