kpi绩效考核的培训

今天,微利时代来临,企业必须实施精细化的管理,必须关注、定义、督导、改进各岗位成员的贡献。因而,越来越多的企业在实施绩效管理,然而由于观念、文化、方法和技术等原因,他们并没有通 过绩效管理获得好处。在他们眼里,绩效管理食之无肉,弃之有味!在他们心里,“绩效管理想说爱你也不容 易”!

1、学习绩效管理的环境分析方法,评估企业的绩效管理5大基石。

2、掌握从关键成功因素中提炼KPI 的技巧,用评价指标驱动绩效。

3、学习管理大师的智慧,用“他山之石”来优化企业的绩效方案。

第一讲：正确理解绩效管理之魂

导入：绩效管理的前世今生

一、绩效考核与绩效管理的概念解析

二、绩效管理的三大困惑

1. 基层员工的困惑

2. 直线部门管理者的困惑

3. 人力资源管理者的困惑

三、绩效管理不成功五大成因解析

案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向

团队共创研讨：企业绩效管理如何更有效、更成功落地？

四、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知

1. 绩效管理三大主体

1）管理主体

2）执行主体

3）驱动程序

2. 不同层级的角色定位

1）总经理

2）直线部门经理

3）人力资源部

4）一线人员

第二讲：绩效指标设计标准与落地

一、关键绩效指标（KPI）的八大问题

问题1：如何进行KPI有效性测试

问题2：如何分解企业级KPI

问题3：如何定义KPI

问题4：如何收集绩效数据

问题5：哪些人员适合用KPI考评

问题6：如何设计KPI权重

问题7：如何设计KPI评分标准

问题8：如何设计KPI考核表

二、公司绩效指标分级体系设计方法与流程

1. 指标与目标的区别

2. 绩效指标设计的主要方法及要领

1）如何使用战略地图分析法

2）如何使用鱼骨图分析法？

3）如何使用层级分解法？

4）如何从职责中提练绩效指标？

5）如何从关键流程中提练绩效指标？

3. KPI体系设计思路与原则

4. 常见的KPI指标类型

案例：不同类型的KPI提取

5. KPI指标体系设计的5个步骤

工具：各层级KPI指标提取方法

1）如何设计公司级KPI？

案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）

2）如何设计部门级KPI?

课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）

3）如何设计职位级KPI?

课后练习：职位级KPI指标分解与设计（鱼刺骨法应用）

三、战略导向绩效考核指标的两种主要类别

1. KPI类指标设计

1）KPI设计的四个误区

2）KPI指标设计的三种方法

案例：如何提取关羽的KPI

2. 工作目标的三类指标

四、设计绩效指标体系

案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例

1. KPI定义与计算方式（案例分享）

2. KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）

3. 如何设计KPI的权重与配分？

4. 关于配分的几点经验分享

5. 关于考核周期的设计

课后演练：部分职位KPI描述规范

第三讲：绩效辅导与承诺书

问题：什么时候进行改进辅导时间zui佳？

一、绩效辅导的推进的不同阶段

1. 计划面谈  2. 指导面谈  3. 考评面谈  4. 反馈面谈

二、PBC承诺书签定与跟踪

1. 基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别

2. PBC绩效管理指标体系及主要内容

3. PBC绩效管理全流程

4. 如何有效运用PBC来落实企业战略目标？

5. PBC的撰写方法及要求

案例分享：华为公司PBC绩效管理模式

三、绩效推进中的五个工程

1. 目标第一：明确目标形成共识

2. 计划第二：明确资源分清轻重

3. 监督第三：监测行为掌握进度

4. 指导第四：指导解惑精神支持

5. 评估第五：定期复查改进工作

工具：复盘技术应用

第四讲：面面俱到——优势绩效面谈技巧

一、绩效考核面谈的目的

1. 就事论事

2. 着重未来

3. 奖优改劣

4. 双方共识

5. 共同布局

6. 协议未来

二、绩效考核面谈七项原则

1. 建立并维护彼此的信任

2. 清楚地说明面谈的目的

3. 真诚的鼓励员工多说话

4. 倾听并避免对立与冲突

5. 集中于未来而并非过去

6. 注意需优点与缺点并重

7. 以积极的方式结束面谈

三、绩效面谈的四个阶段

1. 计划阶段

2. 指导阶段

3. 考评阶段

4. 反馈阶段