上海阿里铁军课程

“阿里铁军”诞生于阿里早期，在阿里发展的关键期，用脚步为阿里刻下了每一位客户。

“阿里铁军”不仅为阿里的后期发展奠定了坚厚基础，还培养出了大半个互联网的“CXO”，如滴滴CEO程维、美团前COO干嘉伟、大众点评前COO吕广渝等，是被马老师评价为“**有阿里味儿”的一群人。

●一支如此彪悍、如此具有超强执行力的队伍是如何塑造出来的?

●他们强大的销售能力来自何处?他们铁一般的团队凝聚力来自何处?

●在“铁军”崛起的背后，又蕴藏着怎样的秘密?

针对此问题，阿里十年陈、原阿里巴巴中国事业部大区总经理严小云老师将与您一起在三天两夜的《铁军军长训练营》线下课中解密。

本课程系统地从选人、用人、育人、留人、汰人和团队建设6个维度讲解了阿里巴巴人才培养和铁军打造的精髓，全面讲解阿里铁军的人才复制方法，帮助学员理清铁军打造的底层逻辑，解决业务人员自驱力的问题。

详细拆分阿里铁军如何定目标、追过程，从而拿到业绩结果的整套流程与方法工具，帮助企业打造像阿里一样的铁军团队，实现业绩倍增。

一． 绩效体系设计

众所周知，阿里巴巴一直以KPI来进行绩效管理。

近几年因为谷歌，还有一种新的管理办法在国内渐渐流行起来，那就是OKR。

但是OKR真的比KPI更先进吗？

其实这两者本质上都是目标管理的一个工具，主要区别只是前 者是自下而上进行管理，后者是自上而下进行管理。

公司是用 KPI 还是 OKR 进行绩效管理，主要取决于公司内部员工的成熟度、企业文化和业务性质。

阿里这么多年一直用 KPI，而且运用得很好，因为阿里在搭建绩效体系的时候，一直都很清楚阿里做的是绩效管理，而不仅仅是绩效考核。

如何**绩效管理来驱动员工提升业绩呢？

阿里在设计的时候，就提出了“同岗不同级，同级不同薪”的员工晋升发展规划，给员工展现了清晰的发展路径、明确的任职要求、透明的晋升机制。

在这一模块内容中，严小云老师将详细讲解传授阿里设计该套绩效管理模式背后的底层逻辑与方法论。其后，请在座学员根据严老师所授内容，结合自己公司的实际情况，设计自己所在部门新的，更为合理的绩效模式，并给予点评指导。

二． 目标管理

（一） 树目标

在目标管理中，树目标的时候思维和出发点很重要。

核心就要在员工个人和团队之间建立利益、情感和理想上的强链接。

即使是公司里一个毫不起眼的小螺丝钉（员工），也要把公司的使命愿景宣讲到位，让他了解公司所做的事情的价值和意义，也要让他知道自己在其中的角色和作用，感受到自己对于公司的重要性与被需要性，从而激发员工对公司和团队的使命感及自身工作积极性。

（二） 定目标

行动计划执行前，确定清晰目标只占整个目标落地过程的1%，但这1%却能够影响后面 99%的执行，所以在【定目标】时，一定要把目标详细分解到月、周、日，而 一个好的目标不光符合SMART原则，还要符合 NASA 原则——

Number（数字）

Analyze（分析）

Strategy（策略）

Action（行动计划）

（三） 盯目标

为了保证员工能够达成目标，在过程中 leader 随时跟进目标进展也很重要。

“任务规划表”、 “黄金时间表”“3 报 4 会”其实都是我们盯目标的一种工具。

三． 过程管理

（一） 3盯3到

3到指的是我们盯过程一定要 到人，到事、到天。

盯过程只有到人、 到事、到天了，你才知道具体目前团 队什么情况了，接下来应该怎么做。

3盯指 盯数据、盯细节、盯因由。

3盯3到一定是环环相扣，互相关联的。

就像我**看一个团队中一个销售的联系小记，可以发现这个销售的问题，同时**这个 销售的问题，我可以推测出这个团队，这个主管在管理团队当中的问题，从下至上发现问题，再从上至下指导、解决问题。

这就是我刚刚说的我们 leaer 毕竟经历是有限的，我们要学会盯过程的时 候从一个点观察到面，从一个细节观察到全貌。从点开始盯，从面开始解决问题。

（二）3报4会

3报4会，其实是我们管理者建立了一个团队成 员间的主动反馈机制。阿里的 3 报指的是日报、周报、月报，4 会指的 是早会，晚会，周会，月会。

3 报是帮 leader 及时跟进和发现问题，帮下级 提升能力和提高效率的工具。

4 会是 leader 帮助员工“倒垃圾、输养分、做 总结、落行动”的工具。

过度频繁冗长的会议也会引起员工的逆反心理，所以 leader开4会的时候，也要抓住重点，提升会议效率。

四． 团队管理

（一）团队在我

作为 leader，无论管的是一个小团队还是一个大部门乃至大事业群，我们做的管理工作不仅仅是雇佣那些需要一份工作的人让他们完成接受到的任务，而是带领那些和你有共同信念的人，一起挥洒汗水和热血，共同完成一份事业。

所以当你转变角色从一线员工成为团队 leader的时候，心态和岗位角色认 知也要随之转变，不仅仅是要自己成功，还要带领团队走向成功。

（二）增值员工

要想集齐一帮和自己打天下的人不是件容易事，很多企业老板和高 管也一直把缺人挂在嘴边。

其实大部分的公司招不到人，不是市面上没有人，而是不知道自己想要的人究竟是什么样子的。

也是因此，在日常工作中才会不停的有人员流失，陷入 【招人-开人】的不良循环中，然而团队始终没有提升。

针对员工的选、用、育、留、养、 汰，严老师总结了一整套体系化结构化知识内容。

培养人，先要培养他正确的思维（THOUGHT），当他思维正确后，我们再教他各种的技巧和方法 (METHOD)，**后**一个系统(SYSTEM)来完善。 以战养兵，借假修真，帮他把思维和技巧方法融会 贯通，再以系统制度来进行保障。

（三） 带出味道

团队文化一方面一定是受 leader 个人风格影响，另一方面文化一定是为战略和业务准备的。Leader 要了解什么是团队文化，自己想要的是什么样的团队文化。比如铁军团队主要施行的是军纪严明、言出必践的军队文化，还有温暖的家文化、敏而好学的学校文化…… 团队文化又要如何打造，如何推动生产力的提升？

严老师将 从 【制度层、管理层、行为感知层】给同学层层剖析。

管理层——团队文化就是 LEADER 的一言一行，所以言传身教、日常渗透、防微杜渐很重要！每一次的表扬/批评，每个人晋升/辞退的人事变动，都是给下属做思想团建的机会。

制度层——团队文化在制度层面的**体现，就是绩效体系的科学合理性。普通员工的绩效考核模式为【业务 50%+价值观 50%】双轨制考核，管理层的绩效考核为【业务 40%+团队 30%+策略 30%】的433考核模式。

很多人会以为价值观考核很模糊，很难界定其具体分数，所以阿里就把价值观做了量化，每一分都有对应标准，想要拿高分，必须要有实际案例来进行举证说明。

行为感知层——我们常说阿里巴巴是一家文化驱动型的公司，为什么阿里文化做得那么深入人心？除了管理层和制度层的推动，在日常活动中我们也做到了【文化可视化、文化案例化、仪式固定化】。每一处的装修、每一个节日、每一次活动，都是很好的团队文化的建设和推动。